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Seis modelos de negocio para el periodismo en la era de las plataformas

La economía del periodismo es un tema de conversación recurrente en los foros profesionales. Hace veinte años preocupaban más otras cuestiones, pero el cambio de paradigma experimentado durante la última década, como señalan los informes, terminará con lo que queda del viejo modelo industrial (publicidad y atención). Por eso urge buscar nuevos modelos o integrarse en las industrias más fuertes, con sus propias condiciones e hipotecas. En este pequeño adelanto de un capítulo que pronto publicaré en un libro para nuestro Máster planteo seis modelos de negocio para el periodismo en la era de las plataformas.

Como consecuencia de la convergencia tecnológica e industrial, el terreno de juego donde se desarrolla la actividad mediática y periodística lo controlan ahora grandes plataformas que compiten entre sí por una posición dominante (Google, Facebook, Apple, Amazon, Twitter). Los proveedores de tecnología antes estaban en el origen o en fases intermedias de la cadena de valor, ahora ellos son la cadena de valor. La tecnología ha dejado de ser una mera herramienta de producción o distribución para convertirse en la plataforma donde ocurre la fiesta: facilita la prestación de servicio, la creación del producto y, sobre todo, el descubrimiento del contenido.

Estas corporaciones necesitan consolidar su posición dominante, por eso adquieren o lanzan otras plataformas de éxito: Twitch (Amazon), Instagram y Whatsapp (Facebook), Youtube (Google), Tumblr (Yahoo), Vine, Periscope y Medium (Twitter). El éxito de las plataformas es agregar la oferta y la demanda y ser el cuello de botella. Ocurre de modo similar en otros sectores: Netflix y Hulu en los contenidos audiovisuales, Airbnb en el sector del alquiler de viviendas, Kickstarter en el del crowdfunding, Uber en la gestión de conductores y clientes, Snapchat en la integración de usuarios en busca de entretenimiento y anunciantes en busca de audiencias.

Por eso, los medios dependientes de la escala (grandes datos de audiencia) son cada vez más complicados de sostener en un escenario dominado por plataformas, salvo que ellos mismos sean la plataforma. Además, ellas juegan con una ventaja crucial en el terreno publicitario: segmentan el target de forma perfecta gracias a la información de los usuarios, mientras que los medios ofertan un conjunto de audiencia más o menos definida. Pero las plataformas ahora también compiten en la economía de la atención porque necesitan escala, que su red sea amplia, y eso requiere que sus usuarios tengan productos y servicios atractivos. Para aumentar su valor como redes (en tiempo de uso y en escala), las plataformas buscan contenido, también información periodística, por eso la mayor parte de ellas ha iniciado durante 2014 y 2015 algún tipo de proyecto de asociación con medios. Instant Articles (Facebook), Apple News (Apple), Discover (Snapchat), el reciente AMP (Google) y, sobre todo, Moments (Twitter) son las apuestas de estas plataformas en el terreno de los contenidos.

En algunos casos estas ofertas son para los medios, pues garantizan un porcentaje o el total de los ingresos publicitarios y les aseguran la distribución del contenido en un espacio privilegiado, rápido, sin la torpeza publicitaria. Algunos analistas advierten que esta es una invitación al suicidio asistido para los medios tradicionales, una estrategia de “adoptar, extender y extinguir” que acabará con lo poco que queda de ellos. Sea como fuere, los medios crean un stock necesario para que las redes tengan valor. Además, ellas compiten entre sí por una posición dominante y ninguna posición de liderazgo dura siempre, como enseña la teoría de la innovación disruptiva de Christensen.

Si además se añade el auge del ad blocking, el escenario no parece amistoso. Entonces, ¿qué modelos de negocio emergen en este contexto tecnológico para el periodismo? Esta propuesta, por supuesto, no pretende ser conclusiva y se ha construido a partir de análisis de tendencias y casos. Hay múltiples alternativas pues son múltiples las combinaciones posibles de elementos comunes. El concepto de modelo de negocio no es un constructo cerrado e inmóvil.

  1. Modelo de negocio periodístico tipo plataforma (platishers). La fortaleza de este modelo consiste en la agregación de una masa crítica de clientes y el diseño de una ingeniería tecnológica que facilite el descubrimiento, la creación del contenido y la interacción de la comunidad. Con la información de los usuarios registrados, será más eficiente en la comercialización publicitaria. Por ejemplo: Medium, Buzzfeed, Snapchat, Reddit, Aj+. Algunos medios tradicionales quieren adoptar este modelo, pero exige una capacidad tecnológica fuera de su alcance. Por supuesto, Facebook, Twitter o Instagram estarían en este modelo cuando integran equipos editoriales y ofrecen su portada del mundo elaborada mediante algoritmos o editores.

  2. Modelo de negocio de periodismo distribuido nativo. La propuesta de valor se fundamenta en la generación de contenido (específico o general) en formatos líquidos, adaptables e integrados en el río social de cada plataforma, red y canal de distribución. Su talento por generar contenido en las redes sociales les abrirá la posibilidad de ofrecer servicios de agencia o de marketing de contenidos para terceros. Son medios nativos, a veces sin sitio web, que ofrecen contenido pensado para cada soporte. Por ejemplo: Reported.ly, NowThisNews.

  3. Modelo de negocio periodístico de curación. Su propuesta de valor es poner orden en el caos. En un contexto de sobreabundancia de información, este modelo se apoya en editores y periodistas con criterio para sintetizar o emplear códigos de algoritmos para cribar la web. Un modelo de ingresos posible podría ser el uso del patrocinio en newsletters. Por ejemplo: Techmeme, The Skimm, la newsletter de Quartz.

  4. Modelo de negocio periodístico de tipo viral. La actividad clave de este modelo es detectar tendencias y responder rápido para editar contenido viralizable. Su audiencia se caracteriza por una interactividad superficial. El proceso de producción exige una programación sofisticada que integre métricas de tráfico y comportamiento del usuario, aparte requiere del uso de fórmulas para posicionar adecuadamente el contenido en otras plataformas y buscadores. Este modelo puede apoyarse en publicidad nativa y programática porque compite en escala y tráfico con las plataformas, dada su capacidad de generar atención y engagement. Por ejemplo: Buzzfeed, Verne, Upworthy.

  5. Modelo de negocio periodístico enfocado. La propuesta de valor de este modelo se fundamenta en el periodismo de agenda propia, con una comunidad participativa incentivada por un equipo de redactores y columnistas específicos. La comercialización de este modelo varía según el tamaño: si compite en escala, contará con ingresos publicitarios, si compite en nicho, contará con suscriptores o clientes de pago. La audiencia está formada por usuarios comprometidos o entusiasmados con los valores de la marca. Por ejemplo: El Confidencial, elDiario.es, De Correspondent, El Español o Mediapart. Este también podría ser el modelo de algunos blogueros o proyectos unipersonales, con una filosofía de subsistencia.

  6. Modelo de negocio periodístico global. El proyecto se fundamenta en la capacidad para crear grandes stocks de contenido periodístico de múltiples tipos: enfocado, viral, agregado y distribuido. Combina las herramientas y las habilidades de los demás modelos, busca competir en escala y su propuesta de valor vende periodismo de calidad, original, exclusivo, relevante, pero también emplea técnicas de posicionamiento en buscadores y contenido viral. Su estructura de costes le obliga a generar múltiples ingresos vía publicidad (display, nativa, branded content, programática) y lectores (suscriptores, metered model). Por ejemplo: The New York Times, Finantial Times, The Economist, etc.

Esta propuesta, por supuesto, no recoge todos los casos posibles, muchos de los cuales se sostienen con modelos de negocio tradicionales. Pero sí creo que estos seis modelos contienen elementos a partir de los cuales generar ideas o repensar algunas de las existentes. No son modelos cerrados o incompatibles y, si alguien quiere discutirlos, mejorarlos o ampliarlos, estoy disponible en los comentarios o en Twitter.