La disrupción en los medios de comunicación: recordando a Clayton Christensen

En 1997, Clayton Christensen, un casi desconocido profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, publicó “El dilema del innovador”, un éxito de ventas que influyó en el desarrollo de la innovación. La teoría de la disrupción identifica un patrón consistente se repite en cualquier ámbito empresarial: los nuevos competidores penetran desde las áreas de menor valor, y van ascendiendo en la escala, arrebatándole poco a poco la cuota de mercado a los líderes. Según Christensen, en el sector del periodismo los recién llegados (Buzzfeed, Quartz, Vox Media…) hicieron algo similar: generar un producto más dinámico y personalizado que el de los medios dominantes. Los nuevos competidores no están tan condicionados por altos costes operativos como los medios tradicionales —aunque sí tienen los mismos retos económicos, y otras presiones de los inversores, como se ha visto en los últimos años—, concentran su inversión en los recursos digitales y captan audiencias generando una demanda novedosa en el mercado. El análisis de Christensen sobre la innovación disruptiva en el periodismo es una de las lecturas esenciales en nuestro Máster.

Clayton Christensen fue profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y cofundador de las empresas Innosight y Rose Park Advisors. En 2011, la revista Forbes lo calificó como “uno de los pensadores del mundo empresarial más influyente de los últimos 50 años”. Previamente a su carrera académica trabajó en la administración norteamericana y en el Boston Consulting Group. Hijo de una profesora de instituto y de un empleado de unos grandes almacenes, Christensen creció en Salt Lake City (Utah), donde se hizo miembro de la iglesia mormona y viajó como misionero a Corea del Sur. A su regreso, se graduó en la universidad de Utah, hizo una maestría en Econometría aplicada por la Universidad de Oxford y un MBA en la Escuela de Negocios de Harvard. Christensen fue jugador aficionado de baloncesto (medía más de dos metros) y llevó una vida austera: solía conducir un viejo automóvil y no se prodigaba en lujos. Falleció el 23 de enero de 2020, a los 67 años.

Foto de John Soares

The New Yorker cuenta que uno de los primeros CEOs en comprender la importancia de las ideas de Christensen fue Andy Grove, CEO de Intel, quien le escuchó incluso antes de que publicara “El dilema del innovador”. Grove sentía que algo se movía en el sector de la informática y ese algo era una amenaza, pero no sabía cómo explicarle a su gente por qué deberían preocuparse por eso. Le pidió a Christensen que fuera a Intel, y el profesor le habló de varios ejemplos de disrupción empresarial. De inmediato Grove supo que esa era la explicación que había estado buscando y le pidió que formara al personal de su empresa. Dos años después, Intel presentó el chip Celeron, un producto barato ideal para los nuevos PC de gama baja, y en doce meses captó el treinta y cinco por ciento del mercado. En 1999, Grove dio una conferencia en la feria COMDEX en Las Vegas, con una copia del “Dilema del innovador” en la mano; según él, era el libro más importante que había leído en los últimos diez años. Un periodista de Forbes estaba entre el público. Grove y Christensen aparecieron en la portada de Forbes, y desde ese día, la vida del profesor ya no volvió a ser la misma.

Christensen sostiene que las empresas generalmente tienen éxito en los procesos centrados en mejorar sus productos, potenciar la tecnología y escuchar a sus clientes, el núcleo de lo que denomina “las innovaciones sostenibles”. En cambio, las amenazas que destruyen a algunas grandes compañías son “las innovaciones disruptivas”: aquellas transformaciones incipientes, al principio poco costosas, que surgen desde abajo y gradualmente van ascendiendo en la cadena de valor. El “dilema del innovador” consiste en que algunas empresas a veces quiebran no a pesar de hacerlo todo bien, sino porque hicieron todo bien.

El libro de Christensen contiene una gran cantidad de casos que respaldan sus afirmaciones. Por ejemplo, en los noventa Kodak ostentaba el liderazgo en el sector de la fotografía y centró sus esfuerzos en mejorar la calidad del papel y la película fotográfica, pero no prestó atención a la irrupción de la tecnología digital, que al principio no podía competir en calidad pero que luego “se tragó” a todas las empresas boyantes del sector. Los fabricantes de ordenadores como IBM no consideraron una amenaza el incipiente mercado de miniordenadores dominado por compañías como Digital Equipment Corporation (DEC); y DEC, a su vez, no pudo adaptarse a la revolución de los ordenadores personales liderada por Apple.

Christensen aplicó sus teorías al periodismo. En 2012 escribió Breaking News, un largo ensayo para Nieman Reports junto a David Skok, un periodista canadiense que trabaja como asesor digital del editor del Boston Globe, y James Allworth, colaborador de la Escuela de Negocios de Harvard. Este ensayo ofrece tres claves para afrontar la disrupción en los medios:

  • Proporciona un marco para entender qué valoran las audiencias y dónde están las oportunidades para los medios.

  • Explica el impacto de la disrupción en los modelos de negocio de los medios tradicionales y sugiere maneras de explotar otros aspectos de la cadena de valor para incrementar los ingresos e impulsar la innovación.

  • Examina el papel de la cultura y las aptitudes en las organizaciones y cómo gestionarlas.

El artículo explica cómo las organizaciones de éxito -menciona a Ikea- no construyen su estrategia de crecimiento en torno al cliente o al producto, sino alrededor de tareas que resuelven necesidades concretas de sus consumidores. Por eso, una vez que los medios focalizan sus objetivos en las tareas, surgen las preguntas relevantes: “¿Cómo pueden mejorar sus productos de forma que puedan ejecutar una tarea concreta mejor que ningún otro competidor? ¿Qué productos ya no son competitivamente viables para resolver esas tareas y deberían eliminarse? ¿Qué nuevos productos informativos podrían introducirse para resolver las nuevas tareas de la audiencia, o quizás las de una nueva audiencia?”.

Los autores del ensayo cuentan cómo la revista Time surgió en la década de 1920 como un agregador de bajo coste, llena de “piezas copiadas de las principales publicaciones del día”, y gradualmente ascendió en la cadena de valor periodístico mediante la contratación de reporteros y la producción de reportajes originales. Hoy, medios como Huffington Post y BuzzFeed, que también comenzaron como agregadores de contenido, han consolidado su ascenso en la cadena de valor al igual que Time hace un siglo. Aunque el ciclo se repite: en la actualidad, Time se ha convertido en una publicación poco relevante en Estados Unidos.

Cada medio tiene sus propias fortalezas y el desafío de los directivos consiste en evaluar cuáles son las fortalezas únicas de su empresa y potenciarlas al máximo. En este sentido, Christensen sostiene que los directivos de comunicación necesitan pensar de modo diferente respecto a su negocio clave y buscar otras formas de generar ingresos. Las nuevas oportunidades sólo se manifiestan cuando los directivos cambian su perspectiva respecto al papel de la empresa periodística y su conexión con las comunidades a las que sirve. Para ello, el artículo plantea tres propuestas: los servicios de consultoría, los eventos, y el long tail business.

Al pensar en cómo un medio puede impulsar la innovación, los directivos deben evaluar cómo sus recursos, sus procesos y sus prioridades podrían afectar la capacidad de cambio del medio. Y el artículo concluye:

“Crear un ambiente innovador en un medio significa buscar dentro de su propia cadena de valor y más allá de los modelos de negocio tradicionales para descubrir nuevas experiencias para las audiencias, y reorientar los recursos, procesos y prioridades que permitan abrazar estas disrupciones. La innovación requiere un liderazgo audaz, una visión claramente articulada, y la fortaleza para mantener el rumbo”.

Foto: John Lamparski/Getty Images

En 2014, el Informe sobre innovación de The New York Times marcó las directrices que el prestigioso diario debía seguir para afrontar la creciente competencia de los nativos digitales, reconectar con sus usuarios a través de formatos innovadores y replantear las vías de comercialización para lograr que su periodismo fuera rentable. El Informe contiene una sección entera sobre la disrupción y analiza el caso de Kodak. No es casualidad que uno de sus autores, el periodista Adam B. Ellick,fue alumno de Christensen en Harvard.

La disrupción los medios no consiste en lidiar con las herramientas tecnológicas o con las plataformas online, sino en el cambio abrupto en la economía de la información y la atención. En el modelo de los medios de masas, el acceso a la información era restringido; se trataba de un producto en manos de las empresas periodísticas, que controlaban cómo era elaborado, empaquetado y vendido. Los medios se hallaban en una posición dominante, eran los únicos generadores y comercializadores de contenido y a cambio, obtenían suculentos ingresos publicitarios. En el modelo actual, la información fluye en todas partes con una oferta muy amplia, por lo que la demanda se reduce, disminuyen los ingresos y cambian las reglas.

En la última década, el cambio periodístico se ha desarrollado en tres ciclos superpuestos: digital first, social media first y audience first. Los medios han tenido que superar estos tres ciclos para llegar a comprender cuál es el núcleo del desafío que supone la disrupción: conectar con los usuarios.La manida frase de “poner al usuario en el centro” significa incorporar una estrategia holística que promueva la innovación en las cuatro áreas clave del sector: el contenido, los modelos de negocio, la distribución y el producto.

El trabajo de Christensen es tremendamente valioso. Los medios tienen mucho que aprender de sus aportaciones ante la crisis generada por el COVID-19 en el sector global de la comunicación.

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