Laboratorios de innovación en los medios: la transformación de un modelo

Numerosos medios han apostado por la innovación como estrategia, no sólo para diferenciarse y competir en el mercado, sino para adaptarse a las necesidades de sus usuarios, lanzar productos innovadores, mejorar su organización y buscar nuevas vías de ingresos. Con este fin, organizaciones como BBC, The New York Times o The Guardian crearon laboratorios de innovación desde hace una década. Los medialabs experimentan con lenguajes y formatos, investigan cómo mejorar la relación con los usuarios, y promueven innovaciones en el resto de la organización. Pero este modelo presenta síntomas de agotamiento en la actualidad.

Según datos del sector, más de 25 laboratorios operan en medios de todo el mundo, la mayoría en Europa y Estados Unidos. A comienzos de la década de 2010, cuando el modelo de negocio periodístico empezó a entrar en crisis, algunos directivos consideraron necesario invertir en unidades dedicadas a experimentar en la innovación de productos, procesos y comercialización. Muchos laboratorios se focalizaron en los consumidores, con objeto de conocer sus necesidades y tratar de satisfacerlas. “En una época en que muchos diarios contrataban a consultores externos para implementar sus rediseños y renovar sus productos, parecía sensato que los medios hiciéramos nuestro propio trabajo de innovación”, afirma Chris Marshall, creador del lab del Boston Globe en 2011.

Los labs de innovación se convirtieron en tendencia. Se crearon espacios físicos que fomentaban el trabajo creativo de los equipos multidisciplinares, con objeto de promover innovaciones de carácter tecnológico, editorial o comercial, para incrementar la competitividad de la empresa informativa. El profesor de la Universidad de Navarra, Ramón Salaverría, distingue cuatro modelos de laboratorios: uno centrado en el desarrollo de tecnologías y aplicaciones; otro orientado a la innovación en lenguajes y formatos, infografías y periodismo de datos; un tercer modelo que promueve proyectos empresariales y comerciales, y un cuarto dedicado a la formación de los profesionales.

Diez años después, la experiencia de los labs no ha cuajado en muchos medios. El laboratorio del Boston Globe cerró en 2013 y el Wapo Lab del Washington Post lo hizo en 2014; The New York Times clausuró su Research and Innovation Lab en 2016 mientras que el lab del diario suizo Neue Zürcher Zeitung también terminó su actividad en 2017. La estrategia ha cambiado. Algunos directivos afirman que la innovación debe ser transversal en toda la empresa periodística, que los recursos destinados a los labs pueden compartirse entre los distintos equipos de la redacción (Datos, Infografía, Automatización, Producto, Branded Content…) y que los laboratorios, tal y como se concebían hace años, ahora no tienen mucho sentido.

Un caso particular es el de The Guardian. Su estrategia ha sido pivotar mediante la creación durante un periodo de labs focalizados en distintas áreas de innovación. Por ejemplo, The Guardian Mobile Innovation Lab en su redacción en Estados Unidos fue creado gracias al apoyo de una fundación norteamericana y funcionó durante dos años, entre mayo de 2016 y abril de 2018. Sus integrantes se dedicaron a explorar formatos narrativos innovadores y la distribución de noticias en dispositivos móviles y pantallas. En 2018 surgió The Guardian Voice Lab, financiado por Google, y su actividad creativa sobre podcasts y formatos de audio se prolongó hasta marzo de 2019. Desde hace años, el diario cuenta con The Guardian Labs, dedicado a la producción de branded content.

^{Imagen: The Guardian Mobile Innovation Lab}

Solos dos labs se salvan de la crisis en España

Los laboratorios de medios en nuestro país han vivido experiencias desiguales. El RTVE Lab surgió en 2011 con el objetivo de innovar en la producción de formatos audiovisuales. En 2013 nacieron el Laboratorio de Innovación Periodística del Diario de Navarra (DN Lab) y El Confidencial.LAB. En 2014, el Grupo Vocento lanzó un laboratorio destinado a sus medios regionales. Y en marzo de 2018, El País estrenó su lab, “una incubadora de innovación para contar historias con una filosofía nativamente digital”. Cada uno posee objetivos distintos, una estructura diversa y resultados muy diferentes. Y dos de ellos ya no siguen operativos: el DNLab del Diario de Navarra cerró en junio de 2017 y el Vocento Media Lab cesó su actividad en 2019.

Resulta complicado cuantificar el beneficio que suponen estos laboratorios para el resto de la empresa periodística. Analicemos brevemente los dos laboratorios más avanzados en nuestro país: el RTVE Lab y el Confidencial.LAB.

^{Imagen: RTVE Lab}

En junio de 2011 se constituyó el RTVE Lab, como parte del departamento de Estrategia y Desarrollo de Negocio de Medios Interactivos, en colaboración con el departamento de I+D de la Corporación. En la actualidad está integrado por un equipo multidisciplinar de ocho profesionales (tres periodistas, un realizador, tres desarrolladores y un diseñador) que, según su subdirectora, Miriam Hernanz, “comparte un mismo objetivo: aplicar la creatividad en la elaboración de contenido audiovisual interactivo”. Desde su creación, el Lab se ha dedicado al desarrollo de formatos multimedia, disponibles en su web.

Según un estudio reciente, el trabajo coordinado y el buen ambiente son claves en el éxito del RTVE Lab. La actitud de sus trabajadores adquiere más importancia que su formación y sus conocimientos específicos, como subraya Miriam Hernanz. La predisposición por aprender cosas nuevas, por experimentar y asumir con responsabilidad la creación de cada producto como un reto personal, son factores que favorecen la producción de piezas innovadoras en cuanto a su proceso y resultado, como muestra una investigación de los profesores de la Universidad Miguel Hernández, Teresa Zaragoza y Jose A. García-Avilés.

El Confidencial.LAB, creado en 2013, está integrado por varios equipos multidisciplinares, de entre 3 y 8 personas cada uno (periodistas, desarrolladores y diseñadores). El equipo de Branded Content se encarga de elaborar productos editoriales con finalidad comercial. El de Sistemas asume la seguridad y estabilidad de la plataforma. El de Periodismo de Datos pilota proyectos de investigación a través del tratamiento de datos y visualizaciones. El de Desarrollo de audiencias se centra en la captación de lectores y en la distribución de productos. El equipo de Lector impulsa la estrategia de fidelización de los usuarios. El equipo Titania soluciona cualquier necesidad tecnológica. Y el de Data trabaja con aprendizaje automático, analítica web, minería de datos, etc. Los equipos están en continua transformación y adaptación.

El lab del Confidencial adopta metodologías ágiles de trabajo. De acuerdo con los investigadores de la Universidad Miguel Hernández, Jose María Valero y Miguel Carvajal,  los integrantes del laboratorio se reúnen semanalmente “para comprobar el avance de los proyectos, los equipos dedican 10 minutos cada mañana a discutir las tareas del día, y cada grupo tiene tres grandes encuentros semanales: el refinamiento, para planificar la acción de la semana siguiente; la review, los viernes, para evaluar qué se ha hecho a lo largo de la pasada semana; y la retro, también los viernes, para analizar posibles problemas en los procesos”. El Confidencial pretendence que la innovación que desarrollan en su laboratorio se extienda a la Redacción y genere una transferencia transversal de conocimiento.

^{Imagen: Un hackathon en El Confidencial.LAB (foto GEN)}

Ambos labs revelan una estrategia clara por parte de sus respectivas organizaciones para tratar de diferenciarse de la competencia, generar productos y formatos innovadores, y fomentar la transferencia de conocimiento e innovación al resto de los profesionales del medio. 

La innovación debe permear toda la organización

¿Pueden los profesionales que trabajan en estos laboratorios innovar con éxito y ofrecer soluciones a los problemas que afrontan sus empresas? La respuesta no resulta fácil. Por sí mismos estos laboratorios no implican necesariamente la existencia de innovación. Según el profesor norteamericano John Pavlik, “la innovación como estrategia conduce a un mejor servicio, capacidad de respuesta al público y, por lo tanto, un aumento en ventas o usuarios; es clave para la supervivencia de las compañías mediáticas”.

Al proporcionar tiempo para las actividades creativas, lejos de las rutinas diarias, los labs pueden facilitar la innovación, implantando ritmos de producción y sistemas de trabajo diferentes a los habituales. Según José Antonio González Alba, alumni del Máster en Innovación en Periodismo y embajador de SembraMedia, estos laboratorios han ampliado el perfil de competencias profesionales en las redacciones, ya que incluyen expertos en periodismo datos, visualizaciones, analítica web, SEO, Big Data, producto, branded content e Inteligencia Artificial, así como programadores y desarrolladores.

^{Imagen: Blue Node}

Para que un laboratorio sea eficaz, su trabajo ha de estar insertado en el plan estratégico del medio de comunicación. Resulta clave concretar en qué y cómo se innova. Y también para qué: qué uso se hace de cada innovación y si realmente se incorpora al resto del medio y llega al usuario final. Por tanto, la transferencia de conocimiento desde el laboratorio a los otros departamentos o secciones es vital. La transferencia permite que la innovación no se limite a una moda o a casos aislados, ni se perciba como un lujo reservado a ciertas áreas como los laboratorios, sino que cale en la cultura de las redacciones, transforme el trabajo de todos los profesionales y contribuya a su mejora.

Una tendencia actual consiste en que los medios optan por contratar a empresas tecnológicas para determinados desarrollos innovadores. Por ejemplo, cabe subrayar la alianza entre la empresa Newlab y The Boston Globe, que han creado la startup Applied XLabs para implantar herramientas de Inteligencia Artificial en la redacción del diario, que también comercializan externamente. En España destaca el caso de la startup Narrativa, que ha trabajado para diversos medios (Sport, El Independiente, El Periódico, 20 Minutos…) incorporando la automatización de contenidos y el procesamiento de lenguaje natural.

Una de las críticas a la existencia de los laboratorios es que a menudo se convierten en “silos” aislados de la redacción, y que su trabajo apenas repercute en el resto de los profesionales. De hecho, Alejandro Laso, director de innovación en El Confidencial, sostiene que un laboratorio no debería ser necesario: “Lo que hace falta es crear una cultura innovadora dentro de las empresas donde haya espacio para explorar, donde se pueda fallar rápido y barato, y aprender para poder adelantarte a tus competidores. Esos entornos no entienden de estructuras empresariales jerárquicas o que no toleren el fracaso”.

La innovación, por tanto, debe ser un elemento dinamizador de una cultura organizativa que favorezca la participación de todos los profesionales durante los procesos de cambio y, en consecuencia, favorezca el crecimiento y la viabilidad de los medios. En definitiva, se trata de que la cultura de la innovación forme parte del ADN de toda la empresa informativa y no solo de un espacio aislado.