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Ismael Nafría: "El análisis del New York Times ofrece muchas lecciones que los medios españoles pueden tener en cuenta"

Ismael Nafría es periodista, consultor, profesor y conferenciante especializado en medios digitales. Tiene una larga trayectoria en radio y prensa digital, colabora en Lavanguardia.com y ha escrito varios libros relacionados con el periodismo y la comunicación digital. Recientemente ha publicado La reinvención del New York Times, un libro en el que explica la transformación digital que ha sufrido el diario en las últimas décadas. El pasado viernes 29 de septiembre inauguró la quinta edición Máster de Innovación en Periodismo de la Universidad Miguel Hernández de Elche.

Pregunta. El New York Times es un periódico con casi 166 años, por lo que habrá afrontado muchos desafíos a lo largo de su historia. ¿Cuál ha sido el detonante que ha motivado el que tenga que reinventarse?

Respuesta. Hay varios detonantes pero la clave reside en que el entorno de la comunicación y el periodismo cambian totalmente porque con internet se modifica todo el proceso productivo. Desde cómo se prepara, recopila y gestiona la información hasta el modo en que se publica. Todo eso cambia enormemente. Se transforma también la audiencia, la relación con los anunciantes y usuarios. Por lo que, cualquier empresa informativa, para poder seguir esos cambios y ese ritmo, tiene que adaptarse. Es un cambio que todas las empresas de comunicación del mundo han tenido que hacer.

Los medios nativos digitales evidentemente se han ahorrado todos los cambios necesarios que han introducido los medios tradicionales. Pero la clave de tener éxito en el futuro pasa por hacer esta transformación bien hecha. El caso del New York Times encierra un montón de buenas lecciones, pues aun siendo una empresa grande y teniéndolo muy complicado, ha sido capaz de introducir muchos cambios y continúa haciéndolos. No es un proceso que se haya acabado, sino que todavía tienen trabajo por delante.

P. En 2012 el modelo de negocio del New York Times cambia porque los ingresos de los usuarios superan a los publicitarios. ¿Qué medidas adoptan ante este hecho? ¿Qué repercusión tiene en el diario?

R. Ese es un cambio histórico e importantísimo porque afecta a algo esencial que es a quién te debes. La fuente principal de ingresos ya no son los anunciantes, como había sido históricamente. Ahora el New York Times pasa a depender de la gente que le lee, los usuarios y lectores. 2012 es el primer año que reciben más ingresos por usuarios, que engloba a las suscripciones tanto impresas como digitales, más que por anuncios y publicidad, tanto en la edición impresa como en la digital. Desde entonces cada año la distancia entre estas fuentes de ingreso se va ensanchando: en el último trimestre los ingresos por usuarios superaba el 61%, frente al 33% de ingresos por anunciantes. Cada trimestre es mayor la diferencia.

P. ¿Qué objetivos económicos tiene a día de hoy el New York Times?

R. El gran cambio que se produce en el modelo de negocio del New York Times es que el objetivo principal de todo lo que hacen ahora es conseguir nuevos suscriptores, principalmente digitales. En este factor han centrado todas las energías. Los trabajadores del diario saben que el objetivo es aumentar las suscripciones digitales.

El objetivo económico también está ligado a esto. El modelo de negocio pretende conseguir por un lado que la edición impresa siga dando el máximo de dinero durante el mayor tiempo posible y, por otro lado, que el negocio digital crezca. El negocio digital del New York Times en 2015 se plantea un objetivo muy concreto: llegar al año 2020 con 800 millones de dólares de ingresos digitales. En 2015 estaban alrededor de 400 millones de dólares, por lo que querían multiplicar por dos los beneficios de la edición digital. Si el diario alcanza estas cifras, habrán conseguido crear un modelo que les permitirá seguir haciendo el tipo de periodismo que están haciendo actualmente. Esa es la línea de trabajo que tienen.

P. ¿En qué situación queda la versión impresa? ¿Está destinada a la reinvención o a la desaparición?

R. En el New York Times son conscientes de que la edición impresa está cayendo, de hecho no saben hasta cuándo durará. A día de hoy si sumas los ingresos de la edición impresa y los beneficios de la publicidad de ese formato, todavía dan más dinero que la edición digital. Por tanto, en el negocio de este periódico la versión impresa sigue siendo importantísima. Lo que pretenden es mantenerla lo mejor posible mientras haya lectores que sigan consumiendo el papel.

Además, tienen un equipo que se dedica únicamente a la edición impresa y tratan de innovar en ese producto de manera que siga siendo atractivo para el lector. Por ejemplo, a finales de 2016 publicaron un suplemento especial sobre crucigramas. También hicieron un número especial este año dirigido al público infantil y han modificado las páginas dos y tres del diario, donde muestran las noticias que mejor han funcionado durante la semana en la versión digital de una manera muy interesante. Es decir, no es que dejen abandonada la versión impresa sino que hacen acciones específicas para que siga siendo atractiva.

P. ¿Por qué aspectos apuestan en el New York Times en su edición digital?

R. El periodismo visual en la versión digital una de las líneas de trabajo claras del New York Times. Además, todo lo que se trabaja en este formato, también tiene su reflejo en la edición en papel. Pero su enfoque específico es apostar por el visual journalism, el periodismo visual. Tratan de que el mayor número de noticias tenga un componente visual esencial: un gráfico interactivo, un vídeo, una galería fotográfica o un mapa. Algo que haga que el elemento visual de la información tenga un peso muy específico porque es la mejor manera de contar una historia. Además, como cada vez lo visual adquiere mayor importancia, voluntariamente en el New York Time pretenden que su equipo se centre, cada vez más, en contenidos visuales. De hecho el año pasado, el 12% de sus piezas informativas tenían un componente visual esencial. El objetivo es aumentar ese porcentaje incluso hasta el 50%. Apostar por los contenidos audiovisuales es apostar por la calidad periodística porque así se genera un producto más atractivo para los lectores.

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P. Desde ese periodo de transición que ha vivido el periódico hasta hoy día, ¿los cambios realizados han afectado a la calidad de sus contenidos?

R. Una de las esencias del modelo del New York Times es su apuesta por los contenidos de calidad como base de todo su trabajo. Otra razón que explica el propósito de mantener la calidad de sus contenidos es que tienen una redacción de unos 1.300 profesionales, el mayor número de trabajadores que ha tenido nunca. Esa misma cifra la mantienen desde hace diez o doce años, a diferencia de muchos otros diarios.

P. ¿Se ha reducido la plantilla del periódico a partir de la reinvención que ha experimentado? ¿Qué nuevos perfiles están contratando?

R. El número de profesionales en la redacción no ha cambiado pero sí lo ha hecho el perfil de sus periodistas. Esto varía año tras año. Ahora en la redacción existen perfiles profesionales que dan respuesta a las demandas audiovisuales que comentaba. Hacen falta trabajadores que sepan hacer vídeos o que tengan otras competencias similares. Esto es lo que ha cambiado en la redacción del New York Times, a pesar de mantener el mismo número de profesionales.

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P. Pese a las transformaciones comentadas, ¿los directivos del New York Times han mantenido algún elemento del periódico que ellos consideran intocable para conservar su identidad?

R. Tener buenos periodistas, eso es esencial e incuestionable. Y acompañado de profesionales -aquí incluyo a todos los perfiles que componen la redacción- que sepan adaptar el buen periodismo a formatos atractivos para la audiencia. Por ejemplo, puedes tener una gran historia sobre las mentiras de Trump y además presentarlas de modo atractivo, de manera que tenga mucho más impacto. Por tanto, necesitas las dos partes: la conceptualización y preparación de la información y, por otro lado, la manera en que se muestra esa información a los usuarios.

P. ¿Cómo ha actuado el diario frente al consumo de noticias a través del teléfono móvil y las redes sociales?

R. En el New York Times, el consumo a través de estas plataformas es clave. De hecho llegan a explicar en documentos estratégicos que la batalla del futuro se ganará en el móvil y no en la versión impresa ni en el ordenador. ¿Por qué? Porque es donde los usuarios cada vez consumen más. En el New York Times las visitas a través de dispositivos móviles están alrededor del 70%, un porcentaje muy alto. Por tanto, el móvil es esencial. Cualquier producto o idea nueva se prueba en el móvil y si funciona, se traspasa al resto de plataformas. Hay formatos que en el móvil tienen un especial éxito como el Morning Briefing, una newsletter que resume por la mañana toda la información. También han apostado por The Daily, un podcast magnífico, un producto informativo muy bien elaborado. Por lo tanto, el teléfono móvil es absolutamente clave y está en el centro de todos los planteamientos.

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P. ¿En qué aspectos concretos de la transformación digital podrían los medios españoles imitar al New York Times?

R. Más que imitar, creo que el análisis del New York Times ofrece muchas lecciones que vale la pena tener en cuenta. Cada medio puede escoger las acciones que más se ajusten a su modelo y a su apuesta. Hemos mencionado varias, como la apuesta por la calidad periodística. En esto reside la esencia de todos los negocios en el sector, porque si se baja el listón de la calidad del negocio, no se va por buen camino. La apuesta por crear un equipo de gran calidad, preparado para el entorno digital, y móvil en particular, es otra de las cuestiones esenciales. También conviene repensar el modelo de negocio para que los usuarios cada vez jueguen un papel cada vez más relevante. En este último aspecto, España va particularmente retrasada, no solo con Estados Unidos sino con muchos otros mercados europeos. Es urgente que los medios españoles “se pongan las pilas” y que su futuro no solo se centre en la publicidad. Pienso que esto es un error porque se trata de un entorno frágil donde los medios no tienen el control de la situación. Es muy arriesgado jugarse todas las cartas en la publicidad. Esta sería una de las mejores lecciones que habría que tomar prestadas del caso New York Times.

P. ¿Es usted optimista respecto al futuro de los diarios en España?

R. Pienso que se están haciendo muchas cosas bien y que el nivel de los medios digitales españoles tienen cosas muy buenas. Pero también hay otras cosas mejorables. Por ejemplo, algunos medios han abusado del clickbait, al intentar que la audiencia crezca como sea para ofrecer una mejor foto de cara al mercado publicitario. En este aspecto concreto soy muy crítico porque se ha abusado. Después, no se ha puesto suficiente empeño en hacer que los productos periodísticos digitales sean algo esencial y de mucha calidad para la vida de la gente, de manera que puedan convertirse en usuarios de pago. No digo que haya que apostar únicamente por el pago, en absoluto. Lo que digo es que hay que contar con un mix en las vías de ingresos, y en este sentido España va atrasada. Los medios españoles han de acelerar este cambio para construir un modelo lo suficientemente sólido a corto y largo plazo.