El Spotify/Netflix de medios, una ocurrencia que nunca existirá

Las razones económicas y empresariales que impiden la aparición de una plataforma aglutinadora de toda la oferta periodística

Cada vez que un diario anuncia que cobrará por el acceso a sus contenidos, alguien se queja amargamente (“otro más”) y luego suelta la ocurrencia de que sí pagaría por un “Spotify de medios”. Con los últimos anuncios de suscripciones digitales (El Mundo, Vocento, El País o El Confidencial), algunos tuiteros nos cuentan que, si toda la prensa pusiera su contenido en una plataforma similar, eso salvaría al periodismo.

La realidad es que ese fenómeno no se ha dado nunca, ni se dará, tal y como lo ansían estas mentes preclaras. Imaginan este “Netflix de medios” —otra de las variantes— como una suerte de plataforma con toda la oferta periodística de pago en un mercado determinado. En este artículo expongo las razones económicas y empresariales que impiden que el invento pueda funcionar alguna vez.

image alt text Fuente: Axios

Antes de entrar en detalle, conviene hacer una enmienda total a los ilustrados que proponen esta alternativa: ni siquiera Netflix o Spotify son, objetivamente, las súper plataformas aglutinadoras de todos los contenidos de entretenimiento audiovisual o musical disponibles. Compiten entre ellas y con HBO, Amazon, Hulu, Disney+, Movistar, Apple, entre otros. En todo caso, ignoramos este pequeño gran detalle y abordamos las razones que lo impiden.

1. Experiencias parecidas, con poco éxito

En 2014, una startup holandesa, Blendle, consiguió reunir a casi todo el sector editorial de su país bajo una plataforma. ¡Ya está aquí el iTunes de las noticias!, escribíamos. La aplicación permitía a los lectores acceder a los artículos publicados en prensa mediante micropagos. A pesar de unos inicios prometedores gracias a inversiones de capital riesgo, ha tenido poco éxito y varias cabeceras holandesas salieron del acuerdo. En 2018, Blendle cambió el sistema de micropagos por el de suscripción mensual, pero tampoco cuajó la operación y su prometedora expansión norteamericana se frustró.

La analogía volvió a aparecer en 2019 con el lanzamiento de Apple News+, un servicio de acceso a contenidos periodísticos bajo suscripción (9.99$ al mes), que incluye revistas de consumo. La iniciativa era la versión premium de la aplicación Apple News, que desde 2015 se ofrecía gratuitamente en Estados Unidos, Reino Unido y Australia con una selección de noticias en abierto.

Apple News+ fue acogida con poco entusiasmo entre los editores estadounidenses, con dos ausencias muy significativas, The Washington Post y The New York Times. Mark Thompson, ex-CEO del diario neoyorquino, explicaba por qué no quisieron involucrarse: “Nos produce recelo que la gente se habitúe a encontrar nuestro periodismo en otro lugar distinto. Y nos preocupa que se mezcle en una especie de licuadora con el periodismo de todos los demás”. De hecho, hace un mes decidió retirar su contenido también de la versión gratuita de Apple News.

Los resultados son decepcionantes y los editores se quejan de los escasos ingresos generados. Este malestar es recurrente y extensivo a la mayoría de acuerdos de estas características, subrayando así la pésima situación negociadora en la que se encuentran los proveedores de contenido informativo frente a las grandes plataformas que facilitan su descubrimiento.

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2. Ya existe, son esas plataformas-antiguamente-llamadas-periódicos

Como dice Carlos Otto, el “Netflix de noticias” ya existe; se llama El País, El Confidencial, New York Times, Axios o La Nación. Estas “plataformas” quieren deleitar a sus suscriptores con sus contenidos periodísticos, entre otros servicios. Producen “series” informativas, contratan a “guionistas”, invierten en “escenarios” y en “documentalistas” y compiten por la atención de la audiencia.

Lo dijo también Mark Thompson en otoño de 2019 en una entrevista ante editores de todo el mundo en una frase memorable: “Deberíamos comenzar a pensar en nosotros mismos más como un servicio de suscripción de calidad, como un HBO o un Netflix”. Con nosotros se refería a su periódico, obviamente.

Los diarios con una estrategia exitosa son lugares de hábito entre su público. Si quieren sostenerse mediante el pago de los lectores tienen que ofrecer algo específico, intencional, que se obtiene mediante el cultivo de una relación estable. Y cuando lo hacen adecuadamente es gracias a su infraestructura, de la que también obtienen datos para mejorar, en un proceso de constante transformación.

3. Las noticias son un producto perecedero

Las noticias son un producto perecedero, cuyo valor decrece desde el momento en que se consume. No son como la música —las canciones— o el entretenimiento audiovisual —las series o las películas— cuyo potencial de disfrute permanece más o menos inalterado, incluso después de consumido. La noticia tiene fecha de caducidad, no se consume una y otra vez, como una canción de Dua Lipa.

El contenido periodístico a veces se materializa como noticia inmediata de tres párrafos, otras como reportaje de largo recorrido y otras como una pieza rica en infografías y trabajo de datos. Pero el producto tiene unas características específicas que lo hacen menos jugoso económicamente que los imperecederos productos audiovisuales o musicales.

El periodismo de largo alcance, como un reportaje, puede dar el salto de categoría, pero en unas circunstancias específicas y con unas limitaciones temáticas. Pero los diarios no producen solo reportajes, su modelo editorial se debe a la actualidad, que exige producir unidades de producto incrementales, renovadas varias veces al día, en un ciclo que no para. Las noticias tienden a ser commodity, por su escasa diferenciación y su gran accesibilidad. Un periódico no puede ganar dinero por la venta de esas unidades, porque su valor marginal es mínimo.

4. El valor está en la relación y en el acceso a un diario específico

Lo que aporta valor y ganancia es el “empaquetado” bajo la marca, la visión global, la lectura del mundo (selección, producción, edición, jerarquía) y la sensación de ser cuidadosamente elaborado por un equipo editorial fiable, orientado al servicio público, bajo una mancheta prestigiosa o con la que el lector se identifica.

Ese valor no puede trasladarse a una plataforma agnóstica, repleta de noticias en cascada, como si fuera el sueño paranoico de un Diógenes de la actualidad. Si un lector se suscribe a HBO, lo hace porque quiere ver entretenimiento HBO, que es una lectura particular de la cultura audiovisual. Otra familia, en cambio, puede optar por la visión del mundo que produce el entretenimiento de Disney+.

Las plataformas-antiguamente-llamadas-periódicos no solo venden noticias en sí, individuales, venden el acceso a una marca, con una visión editorial, con unos valores. El producto de suscripción no es una tubería de noticias: es una relación con un servicio que tiene unos valores que atraen a los lectores.

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5. Riesgo de disolución de la marca propia

Otra razón contra el “Spotify de noticias” es que el medio pierde control sobre su marca y su prestigio. En una plataforma de esas características el feed del usuario debería ser muy fino para evitar saturación y tendría que emplear un diseño algorítmico que ofreciera más o menos de una materia, según el comportamiento previo, al estilo Netflix. La necesidad de personalización para evitar la fricción del cliente supondría un conflicto entre los editores que comparten plataforma si el reparto de ingresos depende del tiempo de lectura o de los clics.

Por otro lado, esa comodificación de la información de última hora, complica la distinción de la oferta. Los diarios producen tres o cuatro discos diarios de 20 o 30 canciones, y al día siguiente muchas ya no valen para nada. ¿Cómo disponer ese material en una plataforma junto a más de setenta medios editando casi 150 álbumes al día? Al final, ¿de quién es esa maldita “canción” que hablaba de los datos ocultos en la lista de muertes por covid-19 o aquella “melodía” que citaba las últimas declaraciones del presidente del Gobierno?

6. Imposible “efecto red” por el puzzle de la oferta

El “efecto red” implica que cada usuario adicional aumenta el valor de la plataforma e incrementa el coste de oportunidad de no participar. Por eso, la falta de un medio clave en el lado de la oferta reduce el valor de la plataforma. Unos usuarios no se suscribirán si no estuviera su diario, otros se podrían borrar si lo hace. En una posible plataforma de estas características se debería reunir una oferta periodística completa y suficiente como garantía de viabilidad. ¿Y cómo definir cuál es ese denominador común rentable?

¿Sería completa la oferta con El País, pero sin El Mundo? ¿Y El Mundo, pero sin El Confidencial? ¿Y El Diario, pero no Público? ¿Y todos esos sin el diario regional del alma? Se ve el problema, ¿no? Además, añádase el escollo de compartir escaparate con marcas en notorio conflicto para los lectores más ideologizados. Con la famosa “cancel culture” —en la que determinados colectivos exigen una máxima pulcritud acorde a sus sensibilidades—, algunos no tolerarían que su dinero pudiera financiar de manera directa o indirecta un medio ajeno a su espacio moral.

La relación de los posibles clientes con el producto informativo es diferente con el musical o el audiovisual. La información periodística produce fuertes adhesiones o desencuentros en el mercado informativo e impide conciliar una oferta global. Las fricciones que podría encontrar un usuario comprometido con un espectro ideológico por la presencia de una cabecera ajena limitan el alcance del mercado.

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7. España, mercado escaso y reticente al pago

Además, el mercado de lectores español no da para un producto de estas características. Blendle, que está en Holanda, con una penetración de prensa notablemente superior a España, cuenta con unos 60.000 suscriptores. Parece poco para repartir entre más de 70 diarios, si suponemos que deben entrar todos los diarios regionales, locales y especializados. Un editor calculó que el tope de suscriptores españoles está en 400.000, referidos como suscritos a uno u otro medio.

El Informe Reuters dice que el 12,2% de los usuarios españoles pagó por noticias digitales en 2019. Pero, ¿a cuántos podría atraer una plataforma de estas características? Netflix tiene 14,1 millones de suscriptores, seguida por Amazon Prime Video (5,8 millones), Movistar (4 millones), HBO (3,7 millones) y DAZN (700.000). Se trata de otro tipo de productos. Según el informe que aporta Otto, el 6% de los españoles está suscrito a un medio de comunicación, un índice que sube al 86% en el caso de plataformas de vídeo y al 33% en el caso de la música en streaming.

¿Podría ese “Spotify de noticias” alcanzar, por ejemplo, 4 millones? Sería un escenario loquísimo. Un producto así tendría que atrapar a fanáticos de las noticias, adictos a la actualidad, lectores empedernidos, ciudadanos formados, universitarios, jóvenes comprometidos. Digamos que se parecería bastante a la comunidad de Twitter, ¿verdad? Pero es que Twitter no supera los 5 millones de usuarios en España. ¿Y cuántos de los tuiteros son realmente news junkies dispuestos a pagar?

8. Un reparto de ingresos que no compensa

Por otro lado, aun suponiendo que la plataforma tuviera un éxito relativo, queda pendiente el reparto. ¿Cómo se determina? ¿En función del tiempo de lectura recibido por cada diario, en función de clics, en función del criterio voluntario del lector? Si replicamos el criterio de número de páginas vistas, según los medidores oficiales, puede quedarnos una curva de Pareto muy bonita que premie a los más grandes y provoque el abandono de los pequeños.

Habría que hacer números. ¿Qué inversión requiere armar una plataforma tecnológica así? No es cualquier cosa. ¡Es montar un Netflix! Asombra la facilidad con la que muchos lo pregonan. Hay unos inmensos gastos operativos destinados a la gestión, a la experiencia de usuario, al análisis de los datos con machine learning, al control de privacidad y seguridad, a la estrategia y gestión de marketing, aparte del equipo legal. Blendle tiene 50 empleados, más de 60.000 suscriptores y aún no han obtenido beneficios, tras el reparto de ingresos a los diarios.

¿Quién querría organizar esa plataforma tan poco rentable? ¿Los propios editores? Muchos de ellos han sido lentos en innovar, se agrupan bajo una patronal defensiva que consiguió echar a Google News de España y suelen ser muy celosos de sus dominios. ¿Estarían dispuestos a colaborar por algo que nadie garantiza reporte rentabilidad?

La posibilidad de que una idea de este tipo salga adelante es directamente proporcional a la capacidad de los editores de colaborar y poner en marcha algo juntos. Pero ni siquiera se trata de capacidad de colaborar. No es el producto adecuado para las empresas periodísticas actuales, con un valor de marca, fondo de comercio e historias más antiguas que treinta Spotify.

9. Falta de incentivos económicos o empresariales de los medios

Si existe el riesgo de olvido de marca, según confirman los estudios aplicados a redes sociales. Si es difícil posicionar el propio contenido en esa cascada amorfa de noticias. Si no hay mercado suficiente. Si se debe invertir en marketing para atraer a unos pocos suscriptores, recortando así en la propia marca. Y si el hipotético reparto de ingresos es complejo. ¿Qué incentivos tienen los empresarios?

¿Cuánto tiempo y dinero debería esperarse para obtener rentabilidad? Porque la escala es fundamental en una plataforma de estas características.

Ese es el principal escollo, que los propios directivos de medios no tienen ningún interés en canibalizar su propia base de suscriptores, “mal vendiendo” su contenido en una plataforma ajena, para compartir mesa y mantel con editores competidores, sin esperanza de rentabilidad. Como ejemplo, The New York Times tiene claro que debe cultivar una relación estrecha con sus usuarios en su territorio, para conocer sus datos, respetar su privacidad, cuidarles y ofrecerles una experiencia única y personalizada.

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10. ¿Podría funcionar sin reinventar una plataforma?

Otros plantean que el modelo de “acceso a toda la oferta periodística” podría funcionar, pero diferente a Netflix o a Spotify. Lo cuenta Pau Llop, con el caso de Scroll, un servicio de pago instalado directamente en las páginas de los medios, que identifica al lector, elimina la publicidad para navegar más rápido y sincroniza la lectura en todos los dispositivos.

“El lector paga por una mejor experiencia consumiendo el contenido de siempre, y ese dinero se reparte entre todos los medios socios a los que el lector otorga su atención, en función del tiempo real dedicado a cada uno de ellos, menos la comisión que obviamente se llevará Scroll y que será la base de su negocio”, apunta Llop.

Scroll lleva poco tiempo y, de momento, los ingresos generados son escasos. No parece tampoco una solución viable. ¿Cuándo dinero y tiempo debe invertir Scroll para alcanzar la escala que lo haga viable y atractivo en el reparto de ingresos? ¿Le ayudarían los medios a promocionarse cuando podrían estar invirtiendo ese dinero en su propia oferta periodística? Difícil.

Alternativas parecidas, pero lejos del “Netflix de medios”

En Estados Unidos empiezan a darse acuerdos entre editores complementarios: Business Insider con The Information o Business Insider con The Athletic. Este tipo de packs de suscripción digital crean una oferta más atractiva para el usuario y pueden ser un win-win para los socios. No tienen que crear una tecnología masiva para dar el servicio, simplemente acuerdan los términos, la inversión y comparten la promoción. Y cada uno en su casa, y el lector en la de todos.

También funcionan bien esas plataformas que permiten al usuario apoyar y seguir su propia constelación de periodistas o creadores, como Substack o Patreon. Es el año de la consolidación de los boletines de correo de pago y la vuelta a los orígenes de la blogosfera, pero en serio. Estas tecnologías ayudan al periodista a mantener su propia comunidad, facilitan todo lo relacionado con la distribución y la monetización, y les deja enfocarse en la escritura.

Así que no, no habrá “Netflix/Spotify de medios”. Pero no dejaremos de oír esta ocurrencia, porque la formularán usuarios frustrados con cada nueva oferta de suscripción, mal acostumbrados a lo gratuito (mea culpa industrial). Han perdido de vista que por el mismo precio que costaba leer un periódico impreso al día durante un mes, hoy pueden acceder a El Mundo, El País y El Confidencial. Si ustedes vuelven a escucharlo o a leerlo, díganles, con la expresión americana, put your money where your mouth is, y que la monten ellos, si tan buena idea es. O si no, que lean este texto.

Finalmente, otra lectura que podría hacerse de esta queja recurrente es que los medios deben parecerse más a Netflix o Spotify, en el sentido de que podrían repensar su navegación, la presentación del producto, la experiencia de usuario, su llegada (onboarding) y la gestión del pago. También pueden priorizar contenidos inimitables y prescindir de noticias incrementales que no aportan. Pueden orientar su estrategia editorial al estilo discográfica, reforzando la idea de que ellos mismos son un sello de garantía de calidad, con un equipo soñado de artistas, a quienes la gente adora y por la que están dispuestos a suscribirse. Tareas pendientes que merece la pena resolver.

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