Fallar para seguir mejorando. Cinco motivos por los que fracasan las ideas periodísticas con potencial de éxito

El éxito comercial y social de las nuevas ideas no solo depende de su potencial para aportar valor a los usuarios. La forma en la que se implementan estas soluciones condiciona en gran medida su desempeño, por lo que un fracaso puntual no las invalida necesariamente. Los errores pueden residir en el diseño concreto de los productos y en el contexto en el que se introducen. Por ello, el proceso de innovación es cíclico y no acaba cuando se introduce por primera vez un producto en el mercado, sino que también consiste en detectar y corregir estos fallos de implementación para generar productos que se adapten mejor a las necesidades de los usuarios. En esta publicación se repasan algunas de las causas más frecuentes del fracaso en la implementación de innovaciones periodísticas, detectadas como resultados parciales de la investigación internacional Join Demos.

Resulta esencial que las organizaciones mediáticas asuman el error como algo inherente al desarrollo de productos. No se trata de celebrar el fracaso, como sugiere de forma provocativa Ralph Heath en el título de su popular obra, sino de entender que equivocarse es inevitable y estar preparado para aprender de la forma menos traumática posible. Como reportan algunos expertos, los medios de comunicación norteamericanos referentes en innovación fueron también los primeros en adoptar este tipo de filosofías, quizás influidos por la cercanía del modelo de capital riesgo predominante en Silicon Valley.

Estas configuraciones son inexistentes en España, donde la mentalidad empresarial se ha caracterizado por la aversión al riesgo, como reflexiona la periodista y emprendedora digital Eva Domínguez. Además, los empresarios y trabajadores del sector periodístico han demostrado tradicionalmente una resistencia a cambiar sus planteamientos y prácticas, ya sea por la inercia de un modelo que había reportado éxitos en el pasado, por el miedo a perder su posición social de privilegio, o por el temor a infringir las normas clásicas de la profesión, en el caso de los más idealistas.

La periodista Mar Manrique reconocía en la última edición de Fleet Street, una newsletter que está creciendo como referente del análisis de medios en España, que le costaba aceptar el error como método de aprendizaje. Contraponía así su visión a la del periodista Jamal Jordan, exeditor de The New York Times y actualmente en YouTube, que contaba en un tuit su experiencia en un trabajo en el que, cada pocas semanas, un periodista estrella exponía la mayor metedura de pata de su carrera y cómo la superó. “Creo que más organizaciones deberían hacerlo. Normalizar aprender del fracaso”, sentencia.

Sin embargo, el ensayo-error sí se ha abierto hueco entre los medios españoles innovadores, sobre todo los nativos digitales y las startups. Sus estructuras más ligeras y flexibles les permiten asumir riesgos y adaptarse al cambio con mayor facilidad. “Para que algo sea exitoso, antes tienes que fallar. Ojalá tuviésemos la fórmula mágica para darle al botón y que todo funcione. Por eso, hay cosas que son fallidas, pero lo son por el momento. Por ejemplo, si me hubiesen preguntado hace tres años sobre los podcasts, habría dicho que son fallidos, pero hay un resurgir que consiste en iterar”, afirma el director general de El Confidencial, Alejandro Laso.

En el ámbito de la empresa, la iteración consiste en modificar ciertas características de los productos y modelos de negocio a medida que surgen errores para intentar optimizar el valor que aportan. Es un proceso común en métodos ágiles de desarrollo de producto, como lean startup, que se basa en lanzar al mercado un mínimo producto viable para posteriormente analizar y pulir sus fallos de concepto. Como asegura Eric Ries en la obra que recoge la filosofía fundacional de este método, The Lean Startup, “la única forma de ganar es aprender más rápido que nadie”. Y para ello, es primordial identificar y aceptar los errores. 

Las cinco causas comunes de fracaso que se exponen a continuación han sido extraídas de una veintena de entrevistas con expertos españoles, tanto profesionales como académicos y consultores. También se les pidió que identificasen los proyectos de innovación periodística fallidos más relevantes de la última década, entre los que destacaron la introducción prematura de los modelos de pago y los primeros usos de los bots conversacionales. El análisis de estos casos resulta interesante porque ambos se basan en ideas que más tarde han probado su valor, como el pago por acceso a contenidos y la inteligencia artificial, pero que fallaron en una forma y un contexto determinados.

1- No conocer bien a los usuarios

Para que una idea innovadora resulte exitosa debe tener en cuenta los problemas, necesidades y características de su público objetivo. Existen múltiples recursos para investigar el mercado, como los mapas de empatía, los user persona, los diferentes tipos de testeo y el análisis de datos. Sin embargo, las corazonadas, el seguimiento de tendencias de la industria y el brillo de las nuevas tecnologías siguen estando entre los motivos más comunes para la adopción de decisiones empresariales, según los expertos. “Te gusta tanto tu trabajo que en lo último que piensas es en el modelo de negocio”, afirma la periodista Eli Vivas sobre varios casos de emprendimiento españoles.

El caso de los chatbots es paradigmático. En 2016, muchas organizaciones crearon sus interfaces conversacionales atraídas por las posibilidades de la automatización, y surgieron ejemplos destacados como Politibot en España o Quartz Bot Studio en Estados Unidos. Sin embargo, de acuerdo con el exintegrante de la unidad americana Jeremy B. Merrill, pronto se descubrió que la audiencia no deseaba interactuar con una inteligencia artificial. “Somos personas y nos cuesta hablar con una máquina”, coincide Alejandro Laso. No se habían calibrado bien las necesidades de los usuarios, y las iniciativas se disolvieron sin éxito comercial, pero dejando aprendizajes útiles para la aplicación posterior de esta tecnología.

Los primeros intentos de establecer muros de pago a principios de siglo en medios como El País o El Mundo tampoco tuvieron en cuenta la madurez del mercado, acostumbrado a la gratuidad y colmado de productos sustitutivos de libre acceso. A pesar de su fracaso inmediato, sembraron ideas para el contexto actual, en el que los modelos de suscripción están creciendo gracias a una mayor propensión de las audiencias para pagar por contenidos informativos.

2- Subestimar el papel de la tecnología

Para analizar correctamente el rendimiento de las innovaciones periodísticas cabe reparar en su componente técnico. Sin caer en el determinismo, se reconoce que la mayoría de las ideas necesita de la tecnología para materializarse en productos. Por ello, esta condiciona algunos factores fundamentales para su difusión y adopción, como la utilidad percibida y la facilidad de uso. Si las ideas deben aplacar necesidades de los usuarios para triunfar, la tecnología debe brindarles una experiencia de uso óptima. El investigador Pablo J. Boczkowski, en su popular obra Digitizing the News (2004), identificaba la escasa destreza tecnológica de los usuarios y la complejidad de los sistemas como un freno para la digitalización de los medios norteamericanos.

Los deficientes medios técnicos disponibles a principios de los dos mil también afectaron negativamente a la consolidación de los primeros modelos de pago, según el consultor José Manuel Rodríguez. “Es crucial hablar de que la tecnología de pago era terrible. Era una experiencia muy mala. Se ha demostrado que la tecnología acompaña y habilita, hace que las cosas sean sencillas. Muchas de las innovaciones que se intentaron poner en marcha en torno al pago tuvieron por un lado el problema de la cultura y por otro el de la propia tecnología”, reflexiona.

Eduardo Suárez, cofundador de Politibot y actual director editorial del Reuters Institute, reconoce que la complejidad tecnológica del editor del bot fue una de las razones por las que el proyecto se abandonó. Se trataba de “una especie de Google Sheet muy difícil de usar”, que pudieron mejorar gracias a una beca de innovación de Google, pero que aun así les hacía “gastar demasiado tiempo de desarrollo”.

3- Apostar con poca decisión

En este blog ya se ha hablado sobre el “dilema del innovador”. Se trata de una teoría formulada en 1997 por el profesor Clayton Christensen que apunta a la indecisión de las empresas sobre si seguir explotando su modelo de negocio actual o explorar decididamente otras opciones innovadoras. Ante este problema, las organizaciones innovadoras suelen optar por establecer varias velocidades de trabajo para mantener un pie en el presente y otro en el futuro. Sin embargo, no todas cuentan con los recursos necesarios para hacerlo.

Ocurre, por ejemplo, con las startups periodísticas que todavía no tienen unas vías de ingresos lo suficientemente fuertes para sostener una actividad profesional. “Tú tienes que dedicarle tiempo a tu proyecto, pero claro, también tienes que comer”, expone la periodista emprendedora Eli Vivas. Eduardo Suárez considera que este fue otro de los motivos del cierre de Politibot: “Todos los que desarrollamos el proyecto teníamos otros trabajos, y nunca llegamos a tener recursos suficientes como para destinar a alguien de forma exclusiva al proyecto”.

Aunque las empresas consolidadas tienen mayor capacidad para acometer nuevos proyectos, no siempre lo hacen de forma decidida. Así, si el nuevo producto no experimenta un éxito rotundo en las primeras etapas, acaba por ser archivado. La directora de Marketing y Socios de eldiario.es, Esther Alonso, explica que la sección de deportes del medio se canceló en 2017 tras dos meses de actividad porque no generó demasiado interés. Además, se había lanzado como una apuesta tímida, con solo dos personas asignadas trabajando en remoto. “No éramos capaces de llegar a la calidad de producto que queríamos, y para hacerlo a medias no lo hacemos. Tenemos recursos muy limitados y ese poquito dinero aportaba más en otras áreas que en esa”, sentencia.

4- Carecer de apoyos dentro y fuera de la organización

La innovación es un proceso cuyo éxito depende de múltiples actores, más allá de los propios usuarios. Por un lado, la investigadora Belair-Gagnon explica en un reciente artículo científico que la introducción de nuevas iniciativas en los medios se ve moldeada por la tensión entre las lógicas profesionales de los intraemprendedores, trabajadores orientados al producto y el mercado, y los periodistas, que priorizan los formatos y flujos de trabajo habituales.

El estilo de liderazgo transformacional, que busca la alineación de los trabajadores con las metas de la compañía mediante la motivación, y la promoción de culturas organizacionales basadas en el aprendizaje continuo, se perciben como necesarias para evitar fricciones internas que dinamiten los procesos innovadores. La percepción de que las iniciativas adoptadas resultan útiles para conseguir los objetivos comunes resulta uno de los mayores factores facilitadores, de acuerdo con los modelos de difusión de la innovación en medios.

Por otro lado, los expertos señalan también a la madurez de la industria como un motivo para el fracaso de las ideas innovadoras. Para la periodista Ana Ormaechea, los primeros muros de pago no solo fallaron porque la sociedad no estuviese preparada, sino porque se introdujeron “sin que los medios de comunicación negociaran entre sí”. Del mismo modo, otros proyecto innovadores, como el agregador de contenidos Punto diseñado por El Confidencial, han sido archivados por la falta de acuerdo entre organizaciones.

5- Ignorar el fracaso

Ignorar u ocultar los errores puede derivar en consecuencias graves. Por eso, aunque cueste asumirlos, se debe crear un clima organizacional seguro en el que se naturalice que las nuevas ideas pueden fallar en su enfoque o su implementación. Como explica un artículo científico publicado por Alain Kuyatt en 2011, “si nadie admite los errores, no habrá correcciones y se fallará el objetivo (…) Si todos en la organización tienen miedo de admitir los fallos cuando son pequeños, los problemas se harán más grandes y aumentarán las posibilidades de no alcanzar las metas”.

Además, se debe ser consciente de que las ideas no siempre aportan valor en el momento en el que se implementan, por lo que quizás convenga no perseverar en ellas si no funcionan. Marilín Gonzalo, responsable de políticas públicas en Newtral, lo ejemplifica con el caso de la aplicación móvil de gamificación Pronóstika: “Fue un proyecto que nos exigía muchísimos recursos que en ese momento necesitábamos para otra cosa. Hemos aprendido un montón, ha sido una experiencia espectacular y que alguien tendrá que seguir experimentando. Pero nosotros hasta donde hemos podido y lo hemos intentado. Se ha quedado un poco ahí”.