Cultura organizacional e innovación: cómo abordar la resistencia al cambio en las redacciones

“La cultura se come a la estrategia para desayunar”, dijo en su día Peter Drucker. No importa cuántos sean los recursos invertidos ni qué inteligentes los planes, el fracaso está asegurado si la cultura organizacional no es receptiva. Los medios, que viven en un estado de flujo constante, necesitan transformarse, pero habitualmente se topan con culturas internas resistentes al cambio. En este artículo analizamos por qué surge esa resistencia y qué pueden hacer las organizaciones para combatirla.

¿Qué tipo de cambios provocan resistencia? Por ejemplo, introducir un modelo de suscripción requiere de un cambio cultural muy profundo, que afecta a las prácticas de los profesionales, al uso de los datos o a la apuesta editorial. Si este proceso se hace de espaldas a los trabajadores, la transformación será estéril: los periodistas conservarán sus rutinas y sus prácticas.

La cultura interna es el conjunto de creencias, valores y normas que persisten en el tiempo en una organización, señala Edgar Schein. En la mayor parte de los medios hay un núcleo duro de periodistas “programados” para trabajar de la misma forma desde siempre. Obedecen a esquemas culturales internos que informan sus prácticas diarias. Por eso, resulta imposible cambiar el modelo de negocio sin transformar las prácticas periodísticas.

Lo expresa muy claramente Nicholas Johnston, editor de Axios: aquellos que tratan de impulsar el cambio en los medios tradicionales siempre se chocan con el muro de la historia. Para él, es imposible doblegar esa clásica cultura redaccional. Pero ni siquiera en su startup, recientemente adquirida por 525 $ millones, están libres del lastre cultural: “Todos los periodistas sabemos que las historias son demasiado largas y aburridas, y sabemos que hay demasiada información secundaria. Si alguien te dice muy explícitamente que no quiere gastar más de 30 segundos en algo, ¿por qué no se lo das en 20 segundos y le devuelves 10 segundos de su vida?”, explicó en la INMA.

Imagen: Axios

Por qué la resistencia a los cambios

La resistencia al cambio es una respuesta negativa de la acción individual. Se produce porque las emociones, los razonamientos o las intenciones no aceptan los cambios sugeridos desde la dirección. Los periodistas quieren preservar el modelo editorial anterior para conservar su capital social, diría Bourdieu; es decir, aceptar un nuevo modelo editorial, supondría debilitar su identidad, su tradición, sus relaciones sociales inmediatas, que se manifiestan en sus prácticas, en cómo escriben sus noticias.

La práctica es la moneda de cambio real de los profesionales; actúa como un factor de sentido e impide reconocer las mejoras que ofrece una innovación editorial. Así se produce una cierta ceguera institucional, que dificulta a los miembros de un gremio percibir la utilidad de una nueva herramienta, del uso de los datos o de un modelo editorial alternativo.

Cualquier resistencia a los cambios en la producción periodística (el modelo editorial, las rutinas, normas y valores que determinan el trabajo periodístico) impide el éxito estratégico y la transformación real del modelo de negocio. El cuestionamiento de los cambios en determinados trabajadores provoca situaciones de conflicto y disenso entre subculturas internas.

A partir de diversas lecturas sobre la materia y el análisis de una serie de casos, señalamos cinco maneras de combatir la resistencia al cambio en los medios para lograr una verdadera transformación de la cultura organizacional.

Escuchar a la redacción

El caso de Dow Jones es muy significativo. Helen Hewitt, directiva de transformación, creó un grupo de escucha de la redacción para conocer qué hacían realmente los periodistas con los datos y cómo podrían impactar más en su trabajo cotidiano. Hewitt descubrió que, a pesar de la inversión tecnológica y de recursos para manejar mejores datos, faltaba una “visión holística sobre cómo usarlos en toda la organización”.

Por tanto, era “crítico escuchar a los profesionales y comprender realmente lo que querían alcanzar en su trabajo” antes de pedirles objetivos o cambiarles su rutina. “La alfabetización de datos aumentó significativamente”, dijo, y se logró introducir y tratar el tema de forma más natural en la rutina de los trabajadores.

En esta misma línea, el propio New York Times armó un equipo de editores para escuchar e impulsar la carrera de sus profesionales y gobernar la cultura de la redacción. Es una forma inteligente de cuidar al equipo: sirven a sus redactores mientras que ayudan a la organización, porque les permite pulsar el clima laboral e identificar los retos y deseos de los periodistas.

Comunicación fluida y actitud colaborativa

Comunicar mal un cambio editorial puede llevar al traste todo el proceso. Las organizaciones tienen culturas y subculturas, como la directiva, que diferencia a los gestores del resto de trabajadores. Otras subculturas podrían ser la técnica, integrada por programadores e informáticos; o la periodística; compuesta por los redactores de siempre; que producen la información.

En cada una de esas subculturas hay una serie de creencias y asunciones más o menos explícitas que dan sentido de pertenencia a sus integrantes y les ayudan a alcanzar la satisfacción en su quehacer diario. Por tanto, comunicar la necesidad de un proceso de innovación debe hacerse respetando los valores y creencias de las subculturas integradas dentro de la organización.

Con el fin de lograr una cultura más colaborativa, “se recomienda que las áreas de los medios cuyos objetivos resultan más ambiciosos, como las de desarrollo de productos o aquellas dedicadas a la elaboración de piezas especiales, se organicen en torno a grupos de trabajo multidisciplinares”.

Otro caso muy significativo es el de Axel Springer. Janis Kitzhofer, la directora de análisis editorial, decidió transformar la cultura de uso de datos a través de análisis del rendimiento, informes diarios, resúmenes de desempeño y talleres presenciales para despertar la creatividad. El objetivo era que los periodistas tuvieran más confianza en los datos. Pero lo que realmente ayudó fue adoptar un enfoque colaborativo: “Haga que su equipo se sienta parte de su equipo”.

Aliados que sirvan de puente

Renée Kaplan, directora de desarrollo editorial digital de Financial Times, señala que si realmente se quiere impulsar la innovación dentro de la redacción se necesita un embajador del cambio que venga de esa cultura: un profesional que hable “periodista-gestión gestión-periodista”. Esto denota que se debe respetar los valores profesionales, comprenderlos, antes de impulsar giros estratégicos que les afecten; para eso, lo ideal es buscar los interlocutores clave dentro de este entorno.

El modo más eficaz de lograr este propósito es contar con “aliados de la dirección”, que formen parte de las distintas subculturas y conozcan los códigos y aspiraciones de los integrantes de cada una. Como dice el profesor José María Valero, promover la alineación de los trabajadores con la dirección y con los objetivos de la compañía es esencial. “Al contrario que los estilos basados en el seguimiento irreflexivo de órdenes, este liderazgo transformador promueve la motivación personal de los empleados y, con ello, la proactividad, la creatividad y el compromiso con la innovación y los resultados del medio”, señala.

Estos aliados servirán de palanca de cambio para introducir la novedad. No se trata de buscar un grupo amplio y masivo, sino más bien el compromiso de perfiles profesionales integradores y con mirada amplia de las diversas subculturas de la organización. Por ese motivo, las organizaciones más innovadoras suelen contar con profesionales híbridos, que tienen dominio de la tecnología, el negocio y el contenido, como los jefes de producto.

Más evidencias, menos promesas abstractas

El cambio cultural es lento y requiere plazos largos. Para alcanzarlo es conveniente lograr la aceptación de la redacción: para ayudarlos a comprender a dónde deben llegar y por qué les conviene, no hay mejor forma que mostrar resultados, indica Kaplan. Ser capaces de ilustrar algún impacto, incluso a pequeña escala, es la mejor manera de seducir al cambio. Los resultados son difíciles de criticar.

Por eso, conviene presentar evidencias. Los experimentos, surgidos de los retos editoriales, orientados a las audiencias reales y en el contexto tecnológico que el medio encuentra a diario son muy útiles. La fórmula idónea es la introducción de un mínimo producto viable, es decir, un proyecto que logre demostrar que es posible hacer ese cambio de forma sostenible, atractiva y rentable en el tiempo.

La filosofía del lean-startup, con su mínimo producto viable, puede servir para presentar esas evidencias. Algunos ejemplos de este tipo de productos pueden ser un boletín de correo, una sección con unos pocos artículos, un reportaje, un podcast, una serie de contenidos programados en redes sociales… En el caso de que se trate de una innovación interna, ese mínimo producto viable puede ser un seminario, un taller semanal, un cambio puntual e indoloro en el modo de proceder de la redacción. Se trata de lograr datos y evidencias de que el proceso innovador que se implementa es oportuno.

Si además se integra en el experimento a un grupo interdisciplinar de aliados de las diversas subculturas del medio y se cuenta con los mecanismos para establecer un plan de comunicación interno, este grupo será prescriptor de la innovación en sus tribus y evangelizará sobre las bondades del plan, porque han podido comprobarlo con sus propios ojos.

Aprendizaje continuo

El diario portugués Público creó el “equipo de lectores jóvenes” que trabaja con algunas universidades para conocer y aprender más de los lectores de 18 a 24 y de 25 a 35. Gracias a focus groups, entrevistas y talleres con miembros de este segmento, han revisado su estrategia de fidelización y captación de suscripciones en diferentes canales, como audio, boletines y video. El funcionamiento de un laboratorio de este tipo genera un conocimiento que debe impregnar las prácticas de la redacción.

La cultura de aprendizaje organizacional es fundamental para mejorar la capacidad innovadora. Sin embargo, existe una brecha muy grande tanto en los medios como en los estudios de periodismo sobre cómo opera el aprendizaje en las redacciones. La innovación está indisolublemente ligada a los procesos de aprendizaje: sin aprendizaje no hay innovación, dice Ornella Porcu. Para lograr esa cultura de aprendizaje, es necesario tolerar el error, la experimentación, el atrevimiento.

Lo explica Valero: “los medios de comunicación deben incorporar a su ADN la adaptación constante, no solo como forma de generar unos productos y servicios más ajustados a las necesidades de los usuarios, sino también como mecanismo que le permita aprender y aumentar su base de conocimiento al tiempo que desarrolla su actividad”.

La cultura organizacional es compleja, pero debe ser entendida y respetada para dirigir el rumbo de la empresa. La innovación editorial y de negocio influye en la vida cotidiana de los trabajadores, afecta a sus prácticas; si no se introduce el cambio respetando esa cultura interna y persuadiendo de su necesidad, puede ser motivo de mayor frustración y conflicto.

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