Innovar en el modelo de negocio del periodismo deportivo: decálogo para mejorar el rendimiento de las empresas

Hay sed de información deportiva. Pero el contexto es muy volátil en el plano económico y social. Para lo bueno y para lo malo. En este caldo de cultivo, la obligación del sector es innovar para garantizar un ecosistema empresarial sostenible y una profesión sana, próspera y movida por intereses puramente informativos. Este artículo ofrece un decálogo de prácticas orientadas a innovar en el modelo de negocio de las empresas de periodismo deportivo. Los hábitos de consumo mutan a un ritmo vertiginoso y es necesario que las organizaciones sean ágiles para garantizar su éxito, pero esa no es la única clave, según la tesis doctoral * de la que parten estas recomendaciones.

1) Establecer una estrategia competitiva clara y explícita. Muchas empresas periodísticas navegan sin una hoja de ruta clara, algo que les impide aprovechar oportunidades de negocio o, simplemente, trabajar de forma eficiente. Por esta razón, es imprescindible que las empresas cuenten con un documento que deje claros los objetivos de los gestores, el papel de los distintos stakeholders y qué se espera del trabajo de cualquier persona. Este esfuerzo increment la transparencia,  fortalece la cultura organizacional e incluso sirve para informar a la audiencia sobre  los principios que guían la actividad de la compañía. Un ejemplo interesante es el Manifiesto de la Revista Panenka. 

2) El modelo de negocio de la empresa debe centrarse en una tarea principal: crear valor. Puede parecer una obviedad, pero el análisis del sector revela que no. Son muchos los medios especializados en periodismo deportivo que utilizan las fórmulas habituales y buscan una mayor facturación… sin aportar nada nuevo. Ese ha sido el éxito de iniciativas como The Athletic o The Ringer, que satisfacen las necesidades de usuarios en términos de calidad o formato. En otras palabras, aquello que ofrece la empresa debe orientarse a resolver deseos informativos que la empresa conozca con un gran nivel de detalle.

3) Establecer procesos concretos y delimitados para escanear el mercado. Analizar de forma estructurada a los competidores y a los referentes internacionales, contratar servicios de consultoría, encuestar de forma periódica a la audiencia y, en definitiva, investigar a los usuarios, es imprescindible para innovar y garantizar la competitividad. Si es posible, lo ideal es incorporar herramientas cualitativas, como entrevistas con usuarios o grupos de discusión que permitan conocer sus necesidades con un amplio abanico de matices. En aquellas compañías con menos recursos conviene prestar una alta atención a las métricas (de audiencia, de negocio…) con el fin de evitar los sesgos de los gestores, aunque siempre es positivo alejarse de las métricas de vanidad ―aquellas que son llamativas pero no tienen un impacto real en los resultados de negocio―.

Inicio del manifiesto de la Revista Panenka

4) Implantar nuevas soluciones (productos, servicios…) de forma ágil y con bajo coste. Las empresas más competitivas tienen la capacidad de experimentar cada día. Lo ideal, en este sentido, es introducir novedades de bajo coste para la empresa, ya sea en forma de mínimos productos viables (MPV) que permitan testear si la idea tiene recorrido en el mercado o incorporando nuevas líneas de negocio a partir de sinergias con los recursos ya existente (por ejemplo, utilizar la información obtenida en la realización de un reportaje para la creación de un curso online). En el caso de grandes organizaciones, una idea interesante es crear unidades autónomas de trabajo que puedan experimentar sin necesidad de someterse a tediosos procedimientos burocráticos. Es un gran esfuerzo, que choca frontalmente con las culturas organizacionales más anquilosadas, pero merece la pena.

5) Buscar perfiles que aúnen la visión periodística con las áreas económica y de producto. Los especialistas en desarrollo de negocio, los jefes de producto o los gestores de proyectos facilitan la innovación en el modelo de negocio gracias a su habilidad para detectar tendencias emergentes en el mercado, aprovechar novedades tecnológicas o establecer procesos organizativos que incrementen la creación, distribución o captura de valor. Esto, a su vez, redunda en un mejor periodismo. 

6) Sistematizar los procesos de formación continua. La fórmula ganadora es una doble vía para los periodistas: por un lado, tratar cuestiones específicas del nicho que se cubre y de la creación de contenido de calidad en distintos soportes y formatos. Porque contar grandes historias de forma atractiva sigue siendo la piedra angular de una compañía periodística. Por el otro, las empresas deben potenciar las habilidades paralelas, como el diseño de experiencia de usuario o la gestión de proyectos, para incrementar la flexibilidad y la capacidad de adaptación.

7) Diversificar ingresos y líneas de negocio. Aunque compañías de gran tamaño tienen la posibilidad de optimizar sus procesos de venta de publicidad y muchas otras están virando hacia modelos basados exclusivamente en el pago de los lectores, ampliar el porfolio de soluciones ofrecidas a la audiencia y a las empresas es una práctica que puede beneficiar a las organizaciones periodísticas. Muestra de ello es el auge de los eventos, el branded content o la edición de obras periodísticas con mayor recorrido temporal, como los libros que vende la revista Panenka. Al mismo tiempo, es recomendable explorar nuevos dominios informativos que, en un momento de auge de los eSports, del deporte femenino o de disciplinas como el pádel, ofrecen amplias posibilidades para las organizaciones mediáticas. 

8) Establecer alianzas estratégicas con otras empresas, incluidos medios de comunicación nacionales e internacionales. El objetivo de estos acuerdos de colaboración es adquirir nuevas capacidades y recursos competitivos, como la distribución del contenido, el acceso a fuentes de otros países o incluso la venta de publicidad conjunta, sin necesidad de afrontar grandes gastos. Es interesante explorar más allá de las fronteras del sector informativo, como hace Javier Padilla, product manager de ElDesmarque. La relación de este periodista con el ámbito tecnológico le llevó a ser uno de los primeros profesionales que adoptó el método Lean Startup en una empresa periodística española.

9) Buscar la ambidestreza empresarial; es decir, la optimización del modelo de negocio actual con una exploración permanente de nuevas oportunidades. En este post, el profesor José Alberto García Avilés ya habló sobre el dilema del innovador, esa dicotomía a la que se enfrentan las empresas que no tienen capacidad para mantener su línea de trabajo actual mientras reaccionan de forma eficiente a lo que ocurre en el mercado. Para superarlo es recomendable trabajar a dos velocidades: las unidades de producto o negocio se dedican a estas labores mientras el área editorial se encarga de ofrecer el mejor producto posible a sus lectores actuales. Por supuesto, no todas las empresas cuentan con los recursos necesarios para implantar este tipo de soluciones. Estas, en cambio, pueden delimitar una serie de momentos específicos dentro de la jornada de trabajo. La dirección del medio también puede encargarse de esta tarea, si existe la posibilidad de que esté menos vinculada a labores operativas como la generación de contenido. El objetivo, en esencia, es delimitar espacios que reduzcan los riesgos de una excesiva rutinización de los procesos.

10) En definitiva, se recomienda poner en marcha todas las iniciativas posibles para entender, mantener y fortalecer las ventajas competitivas particulares de cada empresa de manera consciente e intencional. Las firmas deben autoanalizarse para detectar las fortalezas y las debilidades de su modelo de negocio. También es recomendable que establezcan mecanismos para asegurar sus ventajas competitivas (acuerdos de exclusividad con colaboradores de especial relevancia, contratación de nuevo personal o, simplemente, modificaciones iterativas del producto) a partir del feedback proporcionado por la audiencia, con el objetivo de incrementar la sostenibilidad de la empresa. Que una empresa se conozca a la perfección, y también tenga una perspectiva cristalina sobre lo que ocurre a su alrededor, siempre es una buena noticia. Pero no es algo frecuente en el periodismo. 

Este decálogo plantea una aspiración deseable y transversal a toda la industria periodística: fomentar la cultura de negocio entre los trabajadores a través de la creación de valor y la estrategia competitiva en las operaciones del día a día. ¿Cuántos redactores sabrían definir con claridad cuál es el valor que están creando, a quién se dirige y cómo vuelve a la empresa en forma de ingresos? Sin la respuesta a estas preguntas, el periodismo deportivo estará en una posición mucho más débil frente a las injerencias externas y los cambios en los hábitos de consumo. 

* Metodología

El artículo se basa en la tesis doctoral Capacidades dinámicas para la innovación en el modelo de negocio de las empresas de periodismo deportivo: comparativa de estudios de caso en el mercado español publicada por el autor. Los resultados se obtuvieron mediante 12 entrevistas a profesionales de ElDesmarque, Panenka y 2Playbook y de un Panel Delphi en el que participaron expertos nacionales e internacionales en el periodismo deportivo y la empresa periodística.

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