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El auge de los modelos de pago en el periodismo: ¿Por qué a ellos sí les funciona?

The Washington Post ha superado el millón de suscriptores digitales. El diario de Bezos se acerca a los 1,27 millones de The Wall Street Journal; ambos lejos de los 2,3 millones de The New York Times. También Los Ángeles Times y The Boston Globe, a pesar de los recortes en plantilla durante la última década, rondan ya los 100.000 suscriptores digitales. El goteo de este tipo de noticias me ha generado una pregunta: ¿Por qué a algunos sí les funciona el modelo de pago y consiguen suscriptores?

Las diferencias culturales y económicas entre mercados condicionan estos resultados, sin duda. Pero ya ocurrió que otros productos saltaron el charco para cincelar hábitos impensables hace pocos años (Spotify, Amazon, Netflix). Por eso quiero detenerme en los modelos de pago directo, en qué les hace exitosos y qué lecciones podemos extraer de ellos. Es pertinente ahora, porque los datos cuestionan que la publicidad digital (especialmente la display) sea una vía de ingresos sostenible y eficaz para el futuro del periodismo. Al menos, tal y como está organizada ahora mismo.

Hace unos años se creía que pagar por periodismo digital era una quimera. Nadábamos en el mar de la gratuidad, nos parecía que poner barreras a la información era impropio en la función social de los medios y soñábamos con trasladar las jugosas carteras de anunciantes al canal. Había excepciones, como el Financial Times (ya tiene 666.000 suscriptores solo digitales) o los diarios de News Corporation (The Times, 190.000 suscriptores digitales), pero se invalidaba su ejemplo: del primero se decía que no era homologable, porque se trataba de prensa financiera; y del segundo se indicaba que el dueño era el denostado ultraliberal Rupert Murdoch. Y como se sabe, tiran más dos etiquetas que dos análisis.

Hoy son muchos más quienes creen en los modelos de negocio apoyados en el pago directo de los lectores. El giro copernicano se produjo hace seis años, cuando el NYT apostó por priorizar a los suscriptores en su cartera de ingresos. Desde entonces, gracias a su tozudez estratégica, un periodismo de calidad y unos propietarios con dinero, sus lectores de pago superan los 2 millones. Además, el NYT ha tenido “la fortuna” de que se ha erigido frente a ellos el mejor comercial de psicología inversa en la historia de la prensa: Donald Trump. Cuanto más tuits acusadores de failing press o de fake news del presidente, más suscriptores para los principales diarios norteamericanos.

Gracias al empujón de la era Trump, también han crecido media docena de digitales de esos que llamo periodismo enfocado: Talking Points Memo, Politico Pro (la versión de pago) o Axios. Y, en otros nichos más especializados, se consolidan proyectos periodísticos basados en la suscripción como The Athletic (información deportiva de ámbito local) o The Information. Y si no es mediante lectores directamente, se multiplican las iniciativas filantrópicas ante la conciencia de que el periodismo debe sostenerse con algo más que publicidad. Pero esa alternativa ya se analizará en otro momento.

Elaboración propia a partir de diversas fuentes secundarias.

A Europa también ha llegado la melodía del pago. En Francia se cuenta la maravillosa historia de Mediapart, diario nacido en 2007 que alcanzó en marzo la cifra de 130.000 socios. Los fundadores, encabezados por Edwy Plenel, ex periodista de Le Monde, levantaron desde cero un producto periodístico 100% digital, en la tierra de la excepción cultural. En 2013 su camino se vio truncado por una jugarreta del establishment político francés (liderado por Hollande): multaron a Mediapart con más de 3 millones de euros por haber disfrutado, según la justicia, de las exenciones para bienes culturales exclusivas de la prensa impresa.

En 2013 Ernst-Jan Pfauth, un periodista de treinta años, organizó junto a un grupo de colegas un proyecto periodístico diferente, para romper con la caspa periodística holandesa. De Correspondent ha superado los 50.000 suscriptores tan solo cuatro años después. También hay buenos indicios con el local danés Østlands-Posten (12.000 suscriptores), la startup Blendle (el iTunes de las noticias) o el eslovaco Denník SME, fundado también por un grupo de periodistas que abandonaron su diario tradicional, inspirados en De Correspondent, y ya tienen 23.000 suscriptores.

El modelo de socios/miembros del holandés ha gustado tanto en el sector que varias fundaciones han organizado un proyecto para estudiarlo y exportarlo a Estados Unidos. Sigue un patrón similar en España eldiario.es con sus 20.000 socios: un grupo de periodistas provenientes de la industria mediática tradicional, con seguidores detrás y un proyecto editorial innovador. Con similar objetivo, pero de alcance global, se encuentra The Guardian (200.000 socios digitales), que en 2014 reorientó su modelo económico para apoyarse más en los lectores: contenido abierto, sin muro de pago, con ventajas que fortalecen la relación entre medio y comunidad.

Por tanto, hay una clara tendencia al pago por el periodismo y, además, en algunos países, el 53% de los suscriptores digitales nunca lo fueron de una edición impresa. ¿Qué les hace diferentes a esos a quienes les funciona el modelo de pago? Subrayo seis aspectos que son comunes a estos casos exitosos.

Una propuesta de valor única e inimitable

El contenido elaborado por este tipo de proyectos busca hacerse imprescindible, como explicó muy bien en la conferencia de apertura del máster el periodista Ismael Nafría en el caso del NYT. Trabajan con una agenda temática propia bien definida, por su especialización temática o bien por su enfoque editorial. Fundamentan su contenido periodístico en investigaciones con fuentes propias o en periodismo de análisis apoyado en la auctoritas de la firma.

Elaboran temas desde ángulos propios, cultivan una voz difícilmente imitable o producen piezas minuciosas (diseño, formato) que reflejan tiempo y esfuerzo. El usuario aprecia y valora el trabajo laborioso, de orfebrería, donde se percibe la calidad, relevancia y oportunidad para sus intereses personales.

La redacción de estos proyectos puede centrarse en esta labor, porque prescinden de la inabarcable y desagradecida tarea de la cobertura incremental de noticias que no añaden valor o, si lo hacen, mueren al segundo. Se verá poco a este tipo de medios en esas alertas apresuradas, cogidas por los pelos, que circulan las primeras en Twitter. Prefieren llegar bien, a llegar antes.

Músculo periodístico con esqueleto tecnológico

Los medios que mejor están sorteando el tsunami digital son aquellos que han invertido en equipo humano, en músculo periodístico, para elaborar ese contenido único e inimitable. Pero también han descubierto que en la era digital la tecnología es fundamental para poner su producto delante del usuario: saben que el CMS de su medio es muy importante, porque aligera tareas, ahorra esfuerzos y sirve para potenciar la distribución del contenido.

Entienden que las herramientas de marketing son cruciales para convertir esos usuarios que aterrizan en el sitio desde múltiples puntos en suscriptores fieles. La tecnología les permite analizar pormenorizadamente quiénes son, cuánto tiempo están, cuándo superan el límite de artículos del muro de pago y cómo personalizar su experiencia para que un día piensen: “Tengo que pagar por esto”.

Por eso, parte del éxito del Washington Post se debe a la adopción de la cultura tecnológica de Amazon: nadie conoce tanto cómo funciona la intención de compra de los usuarios. Este enfoque les ha permitido diversificar sus vías de ingresos gracias a la comercialización de su plataforma CMS Arch entre grupos de prensa regional de Estados Unidos.

Elegir es descartar: la elección del usuario objetivo determina lo demás

Estos medios han elegido su modelo de cliente, lo conocen perfectamente, han desarrollado perfiles de sus posibles variaciones y de los caminos para llegar a ellos. No se lanzan de manera indiscriminada al ancho mar, no son un restaurante de comida rápida. Ellos saben cuál es su tipo de lector ideal y renuncian a todo lo demás, especialmente a lo que estorba.

Los directivos de WAN – IFRA señalan en su último informe que la búsqueda de nuevas vías de ingresos es una de sus principales preocupaciones. Para ser consecuentes deberían descartar el falso grial de las páginas vistas. Es la mayor estafa de la industria digital, cada vez tiene menos valor como medida publicitaria y, además, hace perder el tiempo a los periodistas.

El New York Times lo sabe bien y centra su objetivo en convertir a lectores en suscriptores. Todo lo demás es renunciable. Si tu cocinero sabe que quieres vender solomillos para ese tipo de cliente top y, en lugar de buena carne, le traes restos triturados de escasa calidad, acabará produciendo hamburguesas. Elegir un tipo de lector como objetivo de negocio es fundamental: de ahí parte todo lo demás.

Por sus obras los conoceréis. Periodistas y firmas con aval

Los medios con un modelo de pago consolidado cuidan el posicionamiento de su marca; sus valores no son gratuitos, nacen de viejas trayectorias y méritos periodísticos. En el caso de los medios más jóvenes, ese caudal de intangibles que les permiten cobrar por el contenido lo aportan sus periodistas.

Por eso, los digitales que han logrado cimentar una base de suscriptores comparten una característica: la reputación profesional de sus editores. Es el caso de Rob Wijnberg en De Correspondent, Edwy Plenel en Mediapart, Jim VandeHei en Politico (y ahora Axios) o Jessica Lessin en The Information. Estos periodistas son admirados, respetados y acumulan crédito para emprender este tipo de estrategias que exigen más del lector que el simple usuario.

Aparte de editores prestigiosos, estos medios cuidan los intangibles de su marca, alineados con la estrategia primordial: si los suscriptores, socios o miembros son los reyes de la casa, planifican el producto con más claridad, se liberan de hipotecas, concentran las energías en cultivar su relación y preservan la credibilidad de su marca, ese vínculo emocional con los lectores.

Estrategia de marketing bien definida

Estos medios comprenden que el meollo de un modelo de negocio exitoso no consiste en saber cómo ganar más dinero sino en cómo generar valor al público adecuado. Para lograrlo usan diversas estrategias comerciales: unos instalan un muro de pago estricto (hard paywall), que exige a los lectores pasar por caja para disfrutar del contenido. Otros emplean un muro de pago poroso (soft paywall o metered model), donde los usuarios leen gratuitamente las páginas hasta alcanzar un tope de artículos. Otros optan por un sistema freemium, donde el cliente accede gratis a parte del contenido y debe suscribirse si quiere algunos servicios extra o ciertos privilegios.

Un reciente análisis de los 25 periódicos con más tráfico en Estados Unidos confirma esa diversidad de estrategias de pago. El estudio señala que la mayoría de ellos juega a dos bandas: quieren lograr suscriptores y generar ingresos publicitarios, en un escenario de constante ensayo y error.

Además, forma parte de su plan de marketing una clara estrategia de distribución. No todas las plataformas son oportunas. Por eso, los medios con modelos de pago solventes miden si esa distribución alimenta su marca o ayuda a convertir a lectores en suscriptores. Además, perfilan esa táctica dentro del sitio de manera precisa: indagan en el comportamiento de los usuarios que se cansan de la publicidad intrusiva, proclives a instalarse los bloqueadores de anuncios y recurren con frecuencia al mismo producto periodístico.

En este punto, los medios de pago deben lidiar con la plataformas tecnológicas (Google, Facebook, Twitter, Snapchat, Instagram), que persisten en su intento de “reconciliarse” con el periodismo. Google quiere a ayudar a los editores a vender más suscripciones desde su plataforma. Los directivos de Facebook también quieren facilitar la generación de suscriptores en su red social. De momento, NYT, FT y WSJ no participarán en esta iniciativa; sí lo harán Washington Post, The Economist y los grupos regionales Tronc y Hearst.

Misión: un objetivo para guiarlos a todos

En este contexto, cuando algunos viejos editores han abandonado la industria periodística porque ya no ganan tanto como antes, emerge con más fuerza el concepto de misión: la misión es la filosofía que impulsa el proyecto, más allá de la rentabilidad. Es el motor que justifica la actividad, aquello que une al equipo y les otorga sentido de pertenencia o, al menos, un refuerzo del papel desempeñado. Los medios con modelos de pago exitosos se caracterizan por tener una clara misión para no confundir su estrategia. Ese objetivo empresarial facilita la gestión del proyecto y genera un objetivo común.

Por tener una misión muy clara, el Washington Post ha sido el diario que más periodistas ha contratado en los últimos años y ha puesto al frente de la nave a Marty Baron, uno de los editores más prestigiosos del país. En junio, Jeff Bezos dio una conferencia en Turín para hablar del futuro del periodismo. Señaló que la publicidad por sí sola ya no servirá para financiar el periodismo de investigación; animó a contratar a más periodistas, no a echarlos; e indicó que a los lectores hay que pedirles que paguen por el buen contenido.

Ahora su lema es “Democracy dies in darkness”: así no cabe duda de que pondrá toda la carne en el asador por hacer el mejor periodismo posible. “Esta no es una aventura filantrópica. Para mí, lo creo realmente, un periódico sano con una redacción independiente debería ser sostenible. Yo creo que es algo alcanzable. Y nosotros lo hemos demostrado”, recalcó.