Diccionario de los modelos de negocio periodísticos (Parte I)

Desde que en 1994 nació Palo Alto Weekly, el primer medio de comunicación online de la historia, el interés por el negocio de los medios digitales ha crecido de forma exponencial. Y la principal razón es que la industria informativa no ha encontrado la fórmula de la sostenibilidad. El modelo tradicional, basado en los anunciantes, no es suficiente en un contexto en el que dos gigantes tecnológicos, Google y Facebook, se reparten un 20% de la inversión publicitaria en medios. Las cifras sobre predisposición de los lectores a pagar por el consumo de noticias online, en las que Noruega está a la cabeza con un 34%, tampoco son halagüeñas en la mayoría de países. Ante esta situación, los profesionales de la información están obligados a incrementar sus conocimientos sobre la economía de los medios y exprimir ese conocimiento para entender más que nunca las demandas de los lectores. De este modo, les ofrecerán productos y servicios con un auténtico valor añadido. Es un objetivo complejo, lleno de matices, pero existe un concepto del ámbito empresarial que resulta muy útil para alcanzarlo: el modelo de negocio.

¿Qué es el modelo de negocio de un medio de comunicación?

El modelo de negocio, de acuerdo con Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2010), es una representación de la forma en que una empresa crea, distribuye y captura valor. Se trata, en definitiva, de plasmar, de forma clara y concisa, un proceso que el medio de comunicación lleva a cabo a diario: ofrecer un determinado valor a sus lectores a través de los contenidos y los servicios que desarrolla, distribuirlo (a través de un periódico en papel o una red social, por ejemplo) y, por último, capturar valor en forma de dinero, ya sea porque el usuario realiza un pago directo o porque un anunciante está interesado en patrocinar el contenido. Existen numerosas formas de reflejar un modelo de negocio: como un texto, como una lista de preguntas de investigación, o como un esquema que ayude a los directores del medio a tomar decisiones estratégicas. De hecho, esta última opción es la más habitual, y una de las representaciones más extendidas es el lienzo de modelos de negocio, que también es una herramienta orientada al emprendimiento:

Lienzo de modelos de negocio de Osterwalder y Pigneur

Lo más habitual en el ámbito del periodismo y la comunicación es que el modelo de negocio se confunda con las vías de ingresos ―publicidad, pago de los usuarios― pero, en realidad, es un concepto mucho más amplio, que ayuda a poner en práctica las decisiones estratégicas de la empresa y a evaluarlas.

Los principales expertos están de acuerdo en que el modelo de negocio está formado por varios componentes que interactúan entre sí. Existen numerosas investigaciones que han tratado de desgranarlos, pero una de las más extendidas, desarrollada por los investigadores Michael Morris, Minet Schindehutte y Jeffrey Allen (2005), apuesta por seis elementos: la propuesta de valor, el mercado, los recursos competitivos de la empresa, el posicionamiento, el modelo de ingresos y la misión de la empresa.

Seis componentes básicos

· Propuesta de valor. Es el componente más importante de un modelo de negocio, y define la forma en que una empresa crear valor para un segmento de clientes concreto. Es, al mismo tiempo, una declaración de intenciones y una explicación nítida de las virtudes del producto o servicio que ofrece la compañía. Sin una propuesta de valor bien definida, es muy complicado que un modelo de negocio funcione de forma adecuada. Un ejemplo claro de propuesta de valor es la de ECPrevium, el producto de suscripción de El Confidencial. Con el eslogan del producto (“Toma mejores decisiones con información exclusiva y adelantada. Un servicio para empresas y profesionales”) este medio nativo digital deja claro, desde el primer momento, que se orientan a un público de prestigio, y que los directivos que apuesten por su información obtendrán datos clave para el buen funcionamiento de sus empresas.

· Mercado. El mercado está compuesto por el conjunto de personas o empresas para las que se crea valor. Puede ser un mercado transnacional, como el de El País, que se dirige a lectores de habla hispana en todo el mundo, o un mercado de nicho, como en el caso de El Desmarque y la información sobre fútbol local en mercados desatendidos por los grandes medios deportivos. De forma tradicional, el periodismo ha operado en un mercado dual, conocido como two-sided market, en el que vendía el producto de papel a los lectores y, al mismo tiempo, ofrecía espacio publicitario a los anunciantes. En líneas generales, la filosofía en los modelos de pago actuales es muy distinta: si el lector paga, se le ofrece una experiencia privilegiada, libre de publicidad. Además, el incremento de la inversión publicitaria en las grandes plataformas ha reducido, de forma notable, el mercado de anunciantes, que antes estaban obligados a utilizar los medios para llegar a los lectores y ahora pueden desarrollar sus propias estrategias.

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· Capacidades y recursos competitivos. Las capacidades de una organización representan todas las habilidades que permiten crear, distribuir y capturar valor. Además, si se entiende la empresa como un conjunto de recursos humanos, tecnológicos y económicos, los recursos competitivos son aquellos que permiten obtener una ventaja clave respecto a la competencia. En el ámbito periodístico, el principal recurso competitivo suele ser el factor humano. En primer lugar, porque contar con firmas de renombre, como Jordi Évole, Carlos Alsina o José Ramón de la Morena, es imprescindible para conseguir una audiencia fiel. Y, en segundo lugar, porque se trata de una profesión con un alto componente creativo, en el que la capacidad del periodista es determinante a la hora de aportar valor.

· Posicionamiento. El posicionamiento hace referencia a la percepción de los clientes sobre el lugar que ocupa la compañía dentro del mercado en el que opera. Por tanto, se trata de una posición relativa que depende de los competidores existentes y que se obtiene a partir de aquellos elementos que diferencian los productos y servicios de una empresa. Un ejemplo de posicionamiento claro es The Wall Street Journal, un medio orientado a usuarios influyentes del ámbito de los negocios.

· Modelo de ingresos. El modelo de ingresos de un medio refleja el conjunto de vías por las que captura valor en forma de dinero. Las más habituales en la actualidad son la publicidad (programática, branded content…) y el pago de los usuarios, pero también existen medios que licencian tecnología propia, que obtienen grandes cantidades económicas por la recomendación de productos o que organizan eventos de alcance internacional. Numerosos investigadores también incluyen en este apartado la estructura de costes a los que debe hacer frente la empresa.

· Misión. Toda empresa y sus propietarios tienen un objetivo, que puede variar: desde generar beneficios para repartirlos entre los accionistas a final de cada ejercicio hasta realizar un servicio público, pasando por la simple subsistencia. En el ámbito informativo resulta de especial interés analizar este componente, puesto que la calidad periodística se puede ver muy afectada si un medio solo busca la maximización de sus ingresos o la influencia política, por ejemplo.

A pesar de que existen centenares de investigaciones y enfoques sobre el modelo de negocio, es imprescindible apuntar que entre los expertos existe consenso en torno a la importancia de la creación de valor y de entender el modelo de negocio de forma holística. Es decir, con una visión de conjunto en la que todos los componentes son interdependientes. De nada sirve formular una propuesta de valor perfecta si la firma no tiene las capacidades adecuadas para hacerla realidad. Y un medio de comunicación cuyo posicionamiento en el mercado sea muy distante de su misión, acabará por mostrar incongruencias que incomodarán tanto a lectores como anunciantes.

¿Quieres aportar conceptos a la segunda parte de este diccionario? ¿Tienes alguna duda sobre el modelo de negocio y te gustaría resolverla? No dudes en escribir a c.marin[a]umh.es.

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