Diana Salinas, cofundadora de Cuestión Pública: “La IA es para el periodismo de investigación basado en datos como un Ferrari. Yo les digo a los míos: llegó la hora de montarnos en el Ferrari”

Diana Salinas (Cali, 1979) es cofundadora y directora de Cuestión Pública, un medio nativo digital colombiano que desde 2018 sigue “la ruta del dinero de los poderosos”. Con una propuesta de valor basada en periodismo de datos, investigación de largo aliento y una estética pop ha traído un soplo de aire fresco a la prensa colombiana. Salinas trabajó en La Nación (Argentina), Noticias Uno y RCN Televisión, ha sido ganadora cuatro veces del Premio Simón Bolívar, el Premio Rey de España (2023) y el de la Sociedad Interamericana de Prensa (2023). Cuestión Pública acumula, entre otros, el WAN-IFRA Latam y un Sigma Award por Juego de votos. Acaba de publicar El laberinto del parqueadero Padilla (Planeta, 2025). Está en Elche gracias a la acogida del programa Espacio Seguro RSF-UMH para la Libertad de Prensa, por las amenazas que sus investigaciones le han acarreado en Colombia.

^{Diana Salinas, cofundadora y directora de Cuestión Pública.}

P. Junto a Claudia Báez y David Tarazona¹, fundó Cuestión Pública para “deconstruir la misma idea” del periodismo. ¿Lo han logrado?

R. Creamos Cuestión Pública porque veíamos que los medios tradicionales no llegaban a lo más profundo en la investigación y no señalaban quién hizo qué en cada caso. En Colombia el 80% de esos medios está cooptado por banqueros, y eso hace que muchas investigaciones no tengan los dientes que deben tener. Por eso, lo primero que planteamos fue realizar una investigación libre de intereses, retomando la línea estadounidense del follow the money: quiénes son los socios del político, con quién ha hecho contratos bajo cuerda, qué dinero tiene y si se justifica. Eso, en 2018, cambió completamente la manera en que se veía en Colombia el periodismo de investigación. Y lo hicimos con método. En los medios tradicionales se llega de la universidad y se empieza con formatos, con la pirámide invertida, pero no había método. Yo nunca lo encontré, ni en La Nación, que fue mi primer y gran trabajo, ni en El Tiempo.

P. ¿Cómo es ese método de investigación?

R. Seguir el dinero con datos, armando bases de datos propias a partir de fuentes abiertas, y desde esas bases de datos, plantear los hallazgos. La información que las nutre tiene que ser oficial, y tiene que ser abierta o pedida por acceso a la información. Cuando empezamos Cuestión Pública les dijimos a nuestros públicos: yo no necesito reunirme en un bar a medianoche con una fuente para que me deslice un documento oficial, porque los documentos oficiales son públicos. Hay que pedirlos, y si me toca esperar quince días, me espero. Y lo que no soy capaz de obtener, se lo pido directamente. Cuando investigamos a 75 congresistas para Sabemos lo que hiciste la legislatura pasada, le decíamos: mire, lo vamos a investigar, necesitamos saber cuántas cuentas tiene, y si usted no me lo entrega, no importa, porque yo me lo voy a averiguar. El periodismo se puede hacer de frente.

P. ¿Pero está invalidando el clásico periodismo de fuentes humanas que se realiza en medios tradicionales?

R. No exactamente. Yo tengo un gran acervo de fuentes: el funcionario del ministerio que me llamaba y me decía “ve, van a hacer esto, yo te tengo los documentos”. Pero no había método. Al principio nos llegaban muchas solicitudes de rectificación de implicados. A todo el que le sacábamos “usted hizo negocios con un narco”, decía que eso no era así. Y nosotros les decíamos. Mira: es infalible tu cédula, tu nombre con el certificado del bien inmueble. Aquí está el narco reflejado. Lo siento mucho. Ningún juez, ninguno, nos ha puesto a rectificar. Si hemos tenido que rectificar dos o tres veces en ocho años, no pasa de esta mano. Porque además de que mostramos la prueba, la gente misma la puede enlazar.

“Yo no necesito reunirme en un bar a medianoche con una fuente para que me deslice un documento oficial, porque los documentos oficiales son públicos”

P. Contrasta con ese método riguroso en la investigación el lenguaje y estilo de los titulares.

R. Los textos, por regla general, no pueden llevar adjetivos: son casi oración, prueba, oración, prueba. Eso los hace poco atractivos. Pero en el título, en la bajada, en el paquete de distribución para redes, ahí sí nos permitimos la cuota de burla. Son nuestras pautas editoriales. Siempre hay un jueguito con el lenguaje: lo que no se puede decir porque no está probado como a + b = c, pero si tú lo lees sabes cómo se interpreta. Cuando nos piden rectificación, “usted está sugiriendo que yo robé”, le decimos al juez: lo que usted interprete con la nota no está en nuestro texto, dígame dónde dice que es un ladrón. Y el juez dice: no, ahí no lo dice. Esa forma de titular es como nuestra estocada de mosqueteros. Todo lo que aprendimos en el periodismo clásico nos sirvió de base. The New York Times sigue siendo un referente para nosotros. Siempre he creído que para innovar se debe partir de lo clásico… para luego poder quebrar esos moldes, pero no se puede innovar nada si no se parte de unos moldes robustos.

^{Portada de Cuestión Pública. Cuestión Pública}

P. Desde el máster planteamos la innovación no como una cuestión meramente tecnológica, sino como una forma creativa de aportar valor, cambiando no solo el producto, sino los procesos. ¿Cuáles son las principales innovaciones de Cuestión Pública?

R. Lo primero es nuestro estilo pop. Tomamos referentes del arte, de películas, para nombrar lo que en un titular clásico no se podría. Cuando lo fundamos, éramos muy jóvenes y queríamos hacerlo como nadie se había atrevido: desacralizar el periodismo clásico, un poco como lo que hizo Andy Warhol con su lata de tomate, pero rindiéndole un altar a la investigación. Y esa desacralización siempre va a traer público joven, porque a la juventud le interesa la ruptura, la ruptura que se vea divertida y colorida.

Después hicimos dos o tres cosas que desde dentro se ven aburridas, pero que nos han permitido estar arriba en la innovación sin tener grandes recursos. Uno, los datos: sin darnos cuenta, empezamos a hacer archivo de los datos bien curados de cada investigación. Dos, el protocolo. Desde el primer día, una nota de Cuestión, sea corta, profunda o datera (basada en periodismo de datos), tiene cuatro pasos esenciales: un primer checklist del editor; dos capas de fact-checking; una edición legal, que no es para que nos diga qué no podemos decir, sino para que lo que queremos decir no nos traiga problemas jurídicos; y el check final de la editora general. Por más que estemos corriendo, por más que tengamos la fórmula de la Coca-Cola en las manos, ese checklist se pasa siempre. Y tres, el acceso a la información: una tabla con todos nuestros derechos de petición, conectada a Google Calendar, qué día se tiene que entregar, qué día hay que insistir, si nos vamos a litigio con una tutela para que nos entreguen la información.

P. Es como el método Scrum del desarrollo de software, pero aplicado a la búsqueda de la información, con un panel de trabajo común.

R. Exacto. Al principio lo hacíamos entre todos, pero después tuvimos que contratar a una persona en exclusiva para coordinarlo, porque es mucho trabajo. Y lo otro fue la seguridad. Desde el principio nos dimos cuenta de que nos podían meter a la cárcel y nos podían matar, sabiendo cómo es Colombia. Hablamos con abogados muy competentes para que nos ayudaran pro bono si teníamos un problema serio con un personaje importante, porque sabíamos que plata no íbamos a tener. Por eso Cuestión Pública no tuvo una redacción normal: tuvo un abogado respondiendo rectificaciones y llevando el acceso a la información, y una diseñadora en los consejos de redacción desde el primer momento. No como en los periódicos, que al final vas al departamento de infografía y dices “quiero una infografía”. Cuando llegaba el momento de armar el producto final para publicar, hacía cosas espectaculares porque estuvo enterada todo el tiempo. La línea pop de Cuestión es de esa diseñadora.

“Desacralizar el periodismo clásico, un poco lo que hizo Andy Warhol con su lata de tomate, pero rindiéndole un altar a la investigación”

P. ¿Cuál ha sido vuestro mayor desafío en estos ocho años?

R. El gobierno de Petro. Fue el más fuerte, porque toda nuestra audiencia no era de izquierda, pero sí tenía ilusiones con la paz, con ser otro país. Hicimos las investigaciones que había que hacer. Y por línea editorial, y eso lo sostengo, no íbamos a tratar a Gustavo Petro como si fuera Álvaro Uribe, porque nunca había estado en el poder ni tenía tacha en términos de crímenes de Estado. Eso no significa que no hiciéramos la tarea, de hecho, nos divertimos mucho. ¿Quién dijo que en los desafíos se pasa mal el 100% del tiempo? Nosotras llegamos con todas las investigaciones necesarias: los nombramientos sin experiencia en cargos diplomáticos; dedicamos un trabajo mensual a “el empleado del mes”, en que le seguimos el tracker de nombramientos aceitados por la maquinaria política en cada uno de los ministerios y cargo a cargo; dedicamos una serie investigativa de podcast llamada House of Nariño, en la que desnudamos las redes de poder en el mayor escándalo de corrupción de su gobierno y su implicancia. Y no menos importante: denunciamos a trabajadores públicos en su gobierno, que tenían este rol de ser súper amigos, que contaban con señalamientos por acoso sexual; así como otros casos en el Ministerio de la Igualdad. Mostramos los problemas de paz en los territorios en el balance anual; investigamos a su clan político preferido, tanto como a personajes criminales que estaban cooptando el Estado. Estoy segura de que hicimos un buen trabajo y, en un estudio de audiencia reciente, todos reconocieron que habíamos actuado como contrapoder. Eso nos tranquilizó, porque ese es nuestro papel.

P. Habiendo estado en un lado y otro de la industria mediática, la tradicional y la nativa. ¿Cuáles cree que son los principales frenos a la innovación?

R. Dos, y son los dos de siempre. Uno, dinero, porque ser innovador cuesta. No es solo una mentalidad; la innovación tiene que ver con la visión, con la capacidad de decir “vamos para allá, no sabemos qué va a haber allá, pero vamos”. Y el segundo, los intereses: dónde ponen el dinero los dueños de los medios. Y aquí va mi estocada feminista. Eso que el periodismo llama neutro no es neutro, porque tiene una mirada dirigida única y exclusivamente a la agenda de poder, y ese poder es patriarcal: deja fuera un montón de cosas que necesitan las nuevas sociedades y que el periodismo clásico es incapaz de ver. Nosotros somos un medio rarísimo: contrapoder y feministas. Y hasta el año pasado teníamos un 75% de audiencia masculina. Estamos haciendo que los hombres lean periodismo feminista, y les encanta.

^{El equipo de Cuestión Pública en el Festival Gabo 2026.}

P. Ahora parece que innovar es integrar la IA hasta el tuétano. ¿Qué parte de vuestro trabajo no dejarían nunca a la inteligencia artificial?

R. Hay datos y archivos que tenemos con candado. La inteligencia artificial es espectacular como herramienta de diseño y de edición. El periodista tiene que pasar su nota punto en blanco al editor y, si es una nota de actualidad, se le puede preguntar a la IA que corrija un punto, una coma, o preguntarle qué parte necesita contexto. Pero si son investigaciones grandes, no, porque no le vamos a dar a la IA la información antes de publicar. La usamos solo como herramienta interna, a través de MCP (Model Context Protocol), para que la información sea nuestra y no se le quede a la plataforma de IA. Así cada uno en la redacción tiene el archivo y le pregunta que arme una base de datos de nombres, cédulas, que cruce esto con aquello, y en cinco segundos genera la base de datos que un redactor hacía como una hormiga durante dos meses. O le pedimos el perfil de un político y que lo contraste con nuestras bases de datos. Cogemos esos hallazgos y hacemos la nota nosotros. Es un Ferrari. Yo les digo a los chicos: llegó la hora de montarnos en el Ferrari.

P. Es como si os hubierais anticipado. Con ese archivo sistematizado habéis creado el corazón de vuestra supervivencia para los próximos diez años.

R. Tal cual, y eso lo tienen muy pocos. Salió de lo neuróticos que éramos los tres con el rigor, de esa obsesión por el mínimo detalle cruzado y chequeado. El año pasado, en medio de la crisis, dijimos: la tecnología tiene que ser la columna vertebral de Cuestión. Si no automatizamos todo lo que hicimos de manera artesanal, nos quedamos atrás. Creamos Escarbatech y puse al líder, el tipo más espectacular en términos dateros, como director de tecnología, con un encargo: hacer archivo, cruzarlo y sacar nuestra pasta investigativa sin alucinaciones, con base en nuestro trabajo.

“La tecnología tiene que ser la columna vertebral de Cuestión. Si no automatizamos todo lo que hicimos de manera artesanal, nos quedamos atrás”

P. La financiación de la cooperación internacional, en buena parte estadounidense, se ha recortado un 40% tras la llegada de Trump. ¿Cuál es la estrategia de diversificación?

R. Cuando empezamos no teníamos departamento comercial. Yo veía el periodismo como una labor social, pero cuando te das cuenta de que no vas a poder hacerlo más, tienes que pensar como una empresa. Hicimos la traducción de todo lo construido en ocho años en productos, con líneas de negocio y canales de venta. EscarbaBajo, la línea de investigación más profunda, la transformamos en investigaciones transnacionales a demanda: todas las alianzas tienen que traer dinero. Del año pasado a este trajo 30.000 dólares. EscarbaData se volvió Escarbatech, que saca herramientas tecnológicas, unas para la redacción y otras vendibles en una línea B2B. Y Cuestión Poder, la actualidad, es la que trae las membresías: toda la estrategia editorial va encaminada a que, después de leer esas notas, la gente se haga miembro. Nos falta recoger la cosecha; sabemos que habrá vendimia.

P. ¿Cómo se seduce a un lector para que quiera pagar por algo a lo que accede gratuitamente?

R. Para crear el medio hicimos una incubación de seis meses en una escuela de administración, y nos dimos cuenta de que el periodismo de investigación no es rentable. Por eso la estrategia de grants, para demostrar lo que éramos capaces de hacer. Pero eso nos llevó a funcionar por dentro como una ONG. En 2018 fuimos pioneros en tratar a la audiencia como comunidad. No pensábamos tanto en el dinero, sino en que nos protegieran: no éramos nadie, no teníamos redes de poder, y si algo nos pasaba, que fuera la comunidad la que nos defendiera. Y así pasó. Nos intentaron tirar la página abajo, nos amenazaron, nos siguieron, y era la comunidad la que estaba ahí. Les dimos voz y voto: para Sabemos lo que hiciste fueron ellos los que escogieron a quiénes investigábamos. Pero nunca tuvimos departamento comercial; como buenos periodistas, invertimos en más periodismo. Llegamos a tener como 2.000 miembros y cuando retomamos estábamos en diez. Empezamos el año pasado con el concepto de la Tribu y ya tenemos casi 200, con las uñas, sin paywall. Esperamos que en seis meses sean mil.

^{La Tribu, el programa de membresías de Cuestión Pública. Cuestión Pública}

P. ¿Por qué es tan importante el departamento comercial en un medio así?

R. Los periodistas pensamos que simplemente abriendo una línea de membresías se va a convencer a la comunidad. No es así. Cada línea hay que montarla como producto, y ahí entra marketing, brand, trafficker, y la parte financiera, que casi nunca la tienen los medios, y menos los independientes. La financiera te dice: 30.000 dólares no es ni el 50% de lo que vale esta línea; tiene que traer 60.000 para ser rentable.

P. ¿Cómo se organiza el equipo?

R. Somos dieciocho personas. Legal es legal, gerencia es gerencia, y la dirección comercial ahora es un equipo, con un gestor de membresías y un trafficker que mira todo el tiempo qué nota sirvió y cuál no. Antes cada línea tenía su editor y dos periodistas; ahora fusionamos una sola redacción, unas cinco personas, donde cada uno cubre actualidad y tiene proyectos de largo aliento, y si un proyecto grande necesita gente, la contratamos para ese proyecto. A la par tenemos un programa de capacitación online, con un periodista que trabajó en Cuestión, para que el que entra aprenda el método: dónde buscamos la información, cuál es nuestro foco, qué tienen que tener las investigaciones. Es para que la fórmula no se diluya. Cuando esto no es permanente, se diluye la línea editorial y se vuelve un periodismo común y corriente. Y no somos un periodismo común y corriente.

P. ¿Cómo se lidia con la tensión de necesitar un trafficker y estar sometidas al algoritmo, y al mismo tiempo ser críticas con las big tech?

R. Ahí hay un conflicto, claro. Depende de qué priorizamos, y es el criterio. El criterio no se negocia. Entonces tratamos de hacer tan sexy esa incomodidad para que el algoritmo prefiera lo sexy, y ahí va metida la incomodidad. Yo le ponía este ejemplo a la parte comercial: El Tiempo terminó poniendo en portada la pelea entre dos personajes populares porque el algoritmo le dijo que el día anterior fue lo más visto. Ahí es donde estamos nosotros: te pudo haber gustado mucho la pelea, pero no es nuestra oferta informativa; nuestro criterio dice que vos tenés que leer esto si entrás a la página. Ahí está el trabajo humano. Nos devanamos el coco pensando en hacer sexy el periodismo de investigación, que sea divertido, que por lo menos te saque una sonrisa. Unas veces funciona y otras no, y con las que no, no nos frustramos. En el gobierno Petro fue horrible: lanzábamos las investigaciones y teníamos dos o tres likes. La nota la veía mucha gente, pero no le daban like porque no querían escuchar. Pues de malas: te tengo que informar que aquí hay corrupción, te guste o no. No vamos a renunciar por un algoritmo o por un corazoncito.

“El criterio no se negocia. Te pudo haber gustado mucho la pelea entre dos personajes populares en tendencia, pero no es nuestra oferta informativa”

P. ¿Qué innovación no ha funcionado y qué lección habéis aprendido?

R. Hay productos que parece que empezaban mal, que parecía no haber servido y, años después, cuando estallaba el escándalo, resulta que aquí estaban. Pero lo que sí murió son los formatos interactivos, y esa es la gran crisis que tenemos, porque nuestra propuesta era sobre esos formatos y caducaron.

P. ¿Por qué han caducado?

R. Por experiencia de usuario. El scroll de las redes lo dañó todo. Antes te tomabas el tiempo, ibas al tema por el ordenador de escritorio y allí entrabas por la puertita, como esos libros que se abren y tienes que mover cosas. Ya casi nadie lo hace.

P. ¿Y no crees que esa innovación debería canalizarse ahora hacia el rostro, tener ahí a Diana contándolo en un streaming, con su voz, con su cara? Es un poco la ventana de escape ante la IA, porque la investigación propia enseguida va a ser reutilizada por cualquiera.

R. Totalmente. Son dos cambios de formato: el vídeo, el tipo influencer que da la noticia, y el podcast. Ahí es donde mutó la cosa y está dando resultados. Yo tengo una pelea personal con eso, porque me niego a ser la esclava de mi propia imagen, a tener que usufructuarla y salir con la gente todo el tiempo. Ya viví la fama en RCN, y soy medio grinch en eso. Ahora hago esas columnas que pueden verse en YouTube porque el equipo me dice “por favor, léelas”, y son inmediatamente los vídeos más vistos del canal. El último fue el análisis de la declaración de renta de De la Espriella, con un engagement tremendo. Ahí está la pregunta de si decido hacerlo, como una especie de sacrificio. Todavía lo estoy pensando. Pero sí lo ha hecho el equipo: a José Marulanda le dimos un programa propio, Agúzate con Marulo, de coyuntura, en directo, con invitados de primera mano. El canal de YouTube no tenía ni 5.000 seguidores porque no lo habíamos usufructuado. Hoy tiene 60.000 y ya recogemos por ahí entre 700 y 1.000 dólares al mes, que era plata que no teníamos.